Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Когда главное – удача

Когда главное – удача

Системы управления эффективностью по-разному задействуют косвенные мотивы. Например, созданием психологического напряжения из-за чувства вины за те результаты работы, на которые нельзя повлиять. И здесь очень важен фактор удачи.

Эксперименты доказали это. Представьте, что вы руководите группой медсестер в одном из отделений больницы. Однажды вы узнаете, что Джеки, опытная медсестра, с которой вы работаете много лет, случайно не закрыла боковое металлическое ограждение кровати одного из пациентов. Больной мог упасть на пол, но, к счастью, этого не произошло. Что бы вы сказали Джеки?

Скорее всего, слегка пожурили бы. «Джеки, ты помнишь, как оставила неподнятым боковое ограждение кровати? Я знаю, это небольшая и случайная ошибка, и ты на самом деле квалифицированная и заботливая медсестра. Вероятность того, что пациент действительно свалится на пол, невелика. Думаю, это не тот случай, который нужно упоминать в официальном заключении. Но в следующий раз будь внимательнее».

Теперь представьте, что у Джеки есть брат-близнец Джексон. Он так же квалифицирован и опытен, как сестра, и сделал такую же ошибку. К несчастью для Джексона (и его больного), пациент все-таки упал с кровати. Что бы вы сказали Джексону? Ограничилось бы дело предупреждением, как и у его сестры, или Джексон понес бы более серьезное наказание?

В ходе эксперимента с участием 55 медсестер обнаружилось, что обвинительное искажение живет и здравствует{349}. Когда медработникам изложили оба эти варианта, они не смогли удержаться и возложили на Джексона большую вину из-за результата его ошибки, хотя недочеты и у него, и у Джеки были одинаковы. Опрошенные медсестры посчитали, что тяжесть ошибки Джексона была больше и вероятность падения пациента в его случае была выше, чем в случае с Джеки. Они даже обвинили Джексона в том, что он был невнимательным медбратом и что это вообще отражает его характер. И это несмотря на то, что брат и сестра совершили одинаковые проступки! Так проявляется обвинительное искажение: мы склонны выносить «приговор» по результатам, а не по начальным условиям. Даже если благоприятный исход (пациент не упал) определяется удачным стечением обстоятельств.

Люди демонстрируют подобное когнитивное искажение («в зависимости от результата») из эксперимента в эксперимент. Оно свойственно хирургам и пациентам, продавцам и покупателям{350}. Мы преувеличиваем вину за то, что «кто-то не предусмотрел результат».

В компаниях 90 % руководителей службы персонала уверены, что их система оценки эффективности сотрудников дает неправильные результаты{351}. Только вдумайтесь в это. Люди, управляющие системой оценки эффективности, считают ее ошибочной. Мы обнаружили, что неправильная и несправедливая оценка труда человека снижает его абсолютную мотивацию на целых 33 пункта.

Дело не только в том, что люди испытывают при этом серьезнейший эмоциональный шок. Организация утрачивает ценнейший источник информации. Поскольку система оценки становится обвинительной, компании теряют возможность узнать, что же на самом деле мешает достижению в них высокой эффективности.

Представьте двух продавцов: у одного показатели продаж высокие, у другого – низкие. У обоих это происходит по причинам, которые они контролировать не могут. Мы отмечаем и продвигаем человека, на чьей стороне удача, полагая, что его результаты определяются талантом, и наказываем того, кто показывает низкую эффективность. При этом можем и не узнать, что удачливый продавец принял чрезвычайно рискованные решения, которые могут принести компании репутационные потери. Или не заметить своеобразности мышления второго сотрудника и уволить его, хотя он мог бы принести команде много пользы.

По иронии судьбы, когнитивное искажение «в зависимости от результата» приводит к тому, что многие заключения по эффективности труда вообще не способствуют повышению этой эффективности. Такие заключения не признают человека, имеющего инновационные идеи и знающего, как их применить. Они не анализируют образ мышления персонала; не видят их трудности в развитии специального навыка и придумывают инструменты или тренинги, чтобы этот навык развить. Большинство заключений по отчетам работников заканчиваются присвоением какого-то ранга или разряда. Но они не содержат планов, как конкретному специалисту повысить этот разряд, не говоря уже о группах.

Оглавление книги