Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Прозрачное автостекло

Прозрачное автостекло

В 1994 году в компании Safelite, занимающейся производством и установкой автостекол, произошли некоторые перемены. Новые руководители решили изменить систему оплаты труда. Если раньше установщики стекол получали фиксированную почасовую ставку, то теперь им стали платить в зависимости от производительности: то есть чем больше установишь стекол, тем больше заработаешь. Профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Эдвард Лейзир проследил влияние этого нововведения на 3000 сотрудников Safelite{284}.

Производительность, конечно, повысилась – в среднем на 44 %. Казалось бы, весомый аргумент в пользу компенсационизма. Не доказывает ли это, что теория абсолютной мотивации неверна? Нет! При тщательном изучении можно увидеть: усилив мотивы игры и цели и оставив без изменения экономические факторы, новаторы как раз и добились повышения у сотрудников абсолютной мотивации.

Современные технологии позволяют узнавать, кто и сколько стекол устанавливает за определенное время. Таким образом сотрудники отследили рост своей производительности. Получение обратной связи о результатах работы обычно увеличивает мотивы игры и цели и уменьшает роль мотива инерции (как мы видели в главе 10).

Важно то, что руководители Safelite очень умело ввели изменения, не используя экономическое давление. Сотрудникам была гарантирована минимальная почасовая оплата – вне зависимости от количества установленных за смену стекол. В результате изменений 90 % установщиков заработали больше денег, чем раньше, даже несмотря на то, что многие лишь слегка превысили гарантированный минимум. Рабочим не было нужды бояться новой системы: в ней оказалось больше позитивных моментов, чем негативных.

Повышение производительности труда в Safelite частично обеспечили высокомотивированные специалисты. Ощутимо повлияла и способность компании переманивать от конкурентов квалифицированных сотрудников. После введенных изменений заработная плата рабочих в Safelite оказалась на 10 % больше, чем в среднем по отрасли. Хотя деньги – мотиватор неважный, они очень удачно помогают преодолевать инерцию. Деньги как бы подталкивают вас сменить работу в компании с низкой абсолютной мотивацией на ту, где подобный стимул велик.

Введенная в Safelite система оплаты избежала обычной ловушки, возникающей при вознаграждении по результатам: ситуации, когда работники жертвуют качеством (адаптивная эффективность) в пользу количества (эффективность тактическая). В этом смысле у компании Safelite нашлись определенные преимущества.

Первое. При установке лобовых стекол некачественная работа проявляется очень быстро: либо стекло трескается, либо уплотнители пропускают воду. Второе. Уже в 1994 году Safelite обладала первоклассной компьютерной сетью. Когда стекло давало трещину, в компании моментально определяли, кто его устанавливал. Поначалу там считали, что чувства стыда перед коллективом или порицания со стороны коллег будет достаточно. Однако ситуация с качеством кардинально улучшилась, только когда руководство потребовало, чтобы специалист, который допустил ошибку, сам ее исправлял. Как суммировал профессор Лейзир, новая система компенсаций в компании заработала потому, «что результаты труда легко измеряются, проблемы с качеством быстро обнаруживаются, а ответственность за ошибки тут же адресуется их допустившему». Другими словами, адаптивная эффективность не пострадала от изменения оплаты труда.

Наконец, новая система вознаграждения в Safelite оказалась эффективной еще и потому, что интересы клиентов и работников совпали: обе стороны хотели повышения скорости работы. Подобное материальное стимулирование может не сработать там, где потребитель хочет услышать от продавца неторопливый рассказ о достоинствах и недостатках товара или от врача – обстоятельное изложение всех вариантов лечения.

Инновация в Safelite заработала успешно. Однако очень похожие системы компенсации в других компаниях создали немало встречных проблем.

Оглавление книги