Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Примеряя новые подходы

Примеряя новые подходы

Некоторые компании отходят от фанатичного поклонения компенсационизму, применяя альтернативные подходы. Корпорация Lear, выпускающая самолеты и запасные части для автомобилей, входит в список крупнейших компаний Fortune 500. В 2010 году Lear перестала связывать размер оплаты труда с итогами работы своих 115 тысяч сотрудников{301}.

Как говорит ее вице-президент по персоналу Дидонато, подобная система привязки создает порочный круг. «Она снижает самооценку и деморализует всех, кто в нее втянут, – плохих специалистов, хороших и менеджеров», – писал он в журнале Harvard Business Review. В компании отменили годовые отчеты об эффективности труда. Теперь каждый сотрудник ежеквартально обсуждает с мастером качество своей работы. Они выясняют, приобрел ли специалист новые навыки, справился ли с недостатками. Эти беседы «не играют никакой роли при определении размера денежного вознаграждения. Никакой». В Lear больше не увеличивают зарплату: она изменяется в зависимости от условий рынка.

Компания рискнула. Но Дидонато был уверен: «Высокая эффективность труда зависит от обратной связи и взаимных рекомендаций, которые реально слышат и рабочие, и менеджеры. Прежние ежегодные отчеты никто не слушал. Важна была только заключительная фраза: достоин ли сотрудник полноразмерного бонуса. Разве кто-то мог себе позволить указать на недостатки босса?.. Теперь специалисты спокойно прислушиваются к конструктивным замечаниям менеджеров и высказывают свои пожелания, потому что это никак не влияет на итоговую оплату», – говорит Дидонато. В компании Lear полагают, что перспектива карьерного продвижения – достаточное поощрение. Но есть и исключения: тех, кто добился особенно выдающихся результатов в технике или технологии производства, организация награждает биржевым опционом[46].

Еще несколько крупных компаний поняли, что традиционная система компенсации труда может принести больше вреда, чем пользы. Корпорация по производству программного обеспечения SAS увеличила доходы до $3 млрд, даже не используя никаких премиальных биржевых опционов или комиссионных от продаж. Соучредитель и СЕО корпорации Джим Гуднайт уверен, что «комиссионные выплаты не стимулируют сотрудника к более качественному обслуживанию клиента и созданию с ним долговременных деловых отношений». В 2015 году SAS стала четвертой в списке Fortune по категории «Лучший работодатель»{302}.

Экспериментируют с этим и небольшие компании. Fog Creek занимается разработкой и производством программного обеспечения и приложений типа Trello[47]. Компания потратила 10 лет на выработку оптимальной системы комиссионных, которые, по словам исполнительного директора Рича Армстронга, «вознаграждали бы людей именно за то, за что мы хотели их поощрить»{303}. В итоге четыре года подряд Fog Creek вынуждена была справляться с невероятной текучкой персонала в отделе продаж.

Но в 2011 году компания отменила комиссионные выплаты, и это дало потрясающий результат. Как вспоминал сотрудник отдела продаж: «Отмена комиссионных свела к нулю эгоистическую ментальность. Теперь я спокойно делюсь информацией со всеми членами команды, и они не скрывают рекомендации или “наводки”. Мне никак не навредит оказание помощи коллегам»{304}. Уменьшился уровень стресса в коллективе. У служащих пропало желание хитрить и уклоняться от работы. Укрепилось взаимодействие между отделами. Fog Creek начала стремительное развитие, превосходя даже собственные рекорды продаж.

Оглавление книги