Книга: Программист-фанатик

Совет 22 Помни, на кого работаешь

Совет 22

Помни, на кого работаешь

Легко сказать: «Позаботься о том, чтобы твои цели и твоя работа совпадали с целями нанявшей тебя на работу компании». Легко сказать, но трудно сделать, особенно если ты программист и над тобой столько организационных слоев, что ты с трудом представляешь себе работу самой компании. В начале моей карьеры мне довелось попасть в группу разработчиков программного обеспечения в крупную фирму, занимающуюся доставкой грузов. Там существовала настолько огромная иерархическая структура, что я на своем уровне ни разу не столкнулся ни с чем, что позволило бы мне проникнуть в суть бизнеса доставки грузов. Вспоминаю, как во время посещения ежеквартальных общих собраний члены нашей группы чувствовали себя совершенно разобщенными и чужими. «Что за достижение мы празднуем? Что значат все эти показатели?»

Конечно, на том этапе своей карьеры я больше интересовался построением элегантных систем и исследованием программ с открытым исходным кодом, чем сутью бизнеса по доставке грузов. (Должен признать, что и сейчас мои приоритеты не изменились) Но если бы у меня тогда возникло желание согласовать свою работу с основными целями фирмы, не уверен, что знал бы, с чего начинать.

Итак, у нас есть прекрасный постулат о том, что мы должны согласовывать свою деятельность с целями компании, чтобы гарантированно влиять на конечный результат работы и все такое. Но по правде говоря, многие из нас со своего уровня просто не видят, как этого добиться. За деревьями леса не видать.

Возможно, это не наша вина. Возможно, мы хотим от себя слишком многого. Возможно, идея непосредственно влиять на конечный результат работы фирмы напоминает попытку вскипятить океан. Итак, нам требуется более детальное представление, разбивающее океан бизнеса на отдельные доступные для кипячения лужицы.

Начинать имеет смысл с самой очевидной лужи — своей рабочей группы. Скорее всего, она достаточно мала и специализированна, чтобы ты смог составить представление о ее сущности. Скорее всего, ты понимаешь проблемы, с которыми она сталкивается. Ты знаешь, над улучшением каких аспектов она работает, будь это производительность, доход, сокращение ошибок или что-то еще. Информацию, в которой ты не уверен, можно уточнить у своего непосредственного начальства.

В конечном счете в хорошо структурированной среде цели руководства являются целями группы. Реши проблему своего начальника и ты решишь проблему группы. Кроме того, если ваш начальник придерживается аналогичного подхода, то проблемы, которые ты решаешь для него, на самом деле являются проблемами уже его начальства. И так далее, вплоть до самых верхов фирмы — генерального директора, акционеров или даже заказчиков.

Делая свою небольшую часть работы, ты вносишь вклад в достижение целей фирмы. Это позволяет почувствовать свое предназначение. И придает твоей работе смысл.

Возможно, у тебя не возникнет желания следовать подобной стратегии. «Я не собираюсь делать за него работу». Или «он просто поставит мои результаты себе в заслугу!»

Ну да. Примерно так это и работает. Том ДеМарко и Тимоти Листер пишут в книге «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» (Peopleware: Productive Projects and Teams), что роль хорошего начальника — это не подмена подчиненных, не знание, как выполнить работу всей группы, не приход на помощь в трудных ситуациях. Хороший начальник расставляет подчиненным приоритеты, следит за тем, чтобы у группы было все, что требуется для выполнения рабочих обязанностей, поддерживает мотивацию и продуктивность и в конечном счете обеспечивает нужный результат. Хорошая работа группы означает хорошую работу ее начальника.

Успех твоего начальника — это и твой успех тоже.

Если работа твоего начальника — знать и расставлять приоритеты, а не лично выполнять все задания, то твоя работа состоит именно в выполнении всех заданий. Ты делаешь не работу начальника, а свою работу.

Если тебя волнует, кому в заслугу поставят выполненную тобой работу, вспомни, что твоя карьера (по крайней мере в этой фирме) зависит от начальника. В большинстве организаций за аттестацию сотрудников, уровень зарплаты, бонусы и продвижение по карьерной лестнице отвечает непосредственное руководство. Так что признание, которого ты ждешь, в конечном счете превращается в наличные именно начальством.

Помни, на кого ты работаешь. Тогда ты не только будешь действовать заодно с целями бизнеса, но и бизнес начнет отвечать твоим нуждам. Если ты собираешься достичь высот в исполнении своих служебных обязанностей, это даст тебе уверенность, что ты движешься в верном направлении.

Оглавление книги