Книга: Искусство управления IT-проектами

Не уповайте лишь на предоставленную вам власть

Не уповайте лишь на предоставленную вам власть

Если на первый план в руководстве выходит власть предоставленная, взаимоотношения носят ограниченный характер. Эта власть исключает возможность обмена идеями и концентрируется на принуждении, а не на разумном подходе. Хотя бывают и такие ситуации, которые требуют применения авторитарной власти, хорошие лидеры до последнего держат этот меч в ножнах. Как только вы его достанете, слушаться будут уже не вас – главным аргументом станет этот меч. Хуже того, в ответ на это все ваши приближенные тоже достанут свои мечи (которые могут оказаться лучше вашего). Они не станут вам объяснять, почему вы не правы, а воспользуются предоставленной им властью, противопоставив ее вашей власти. В результате возникнет столкновение властных полномочий, не имеющее ничего общего с разумными началами или поиском лучших решений. Предоставленная власть (подобно неким «темным силам») привлекательна, поскольку ею легче воспользоваться: вам не нужно прилагать значительных усилий для достижения желаемого результата.

Однажды я столкнулся с ситуацией, поставившей меня на распутье между предоставленной и заслуженной властью. Было это во времена Internet Explorer 2.0, когда я получил свое первое назначение – пост руководителя программы по разработке серьезного программного продукта. В первый же день я был представлен двум программистам, с которыми я должен был вместе работать, Биллу и Джею. Джей вел себя приветливо, а Билл – молчаливо и угрюмо. В организации у него был очень высокий авторитет (уровень 13 на жаргоне Microsoft тех времен, выше уровня для программиста быть не могло). Я вспоминаю, что сидел в его кабинете и разглядывал его, сидящего за столом напротив. Я говорит минут десять, а он в ответ не промолвил ни слова. Он просто откинулся в кресле и уставился на меня.

Я вышел к доске в надежде, что это поможет разговорить Билла. Безрезультатно. Он бросал лишь саркастические или двусмысленные и нелицеприятные реплики, наподобие «Да неужели?» и «Ничего себе… и как вы только до такого додумались». Он просто играл со мной как кошка с полудохлой мышкой. Но я был самонадеянным 23-летним молодым человеком и понятия не имел, что мне делать, несмотря на всю мою убежденность в том, что я могу что-то из себя изобразить. Билл, со своей стороны, был закаленным ветераном, ранее прошедшим подобную процедуру с десяток раз. Я и вправду был уверен, что в его сознании проносятся лишь две мысли: «Зачем жизнь свела меня с этим парнем?» и «Какое место из всех, встречавшихся мне идиотов, он занимает, первое или второе?» Первая встреча закончилась моим бормотанием в стиле, позаимствованном прямиком из учебного видеокурса, о том, как здорово все сложилось, что мы будем работать вместе. (Уверен, этот пассаж убедил его в серьезности моих притязаний на первое место.)

Примерно тогда же мой друг (тоже руководитель программы) дал мне совет установить свои порядки. Я должен был сказать Биллу, что поскольку я – руководитель программы, а он – программист, он должен делать то, что я сказал, сообразуясь с решениями высокого уровня. Это вписывалось в мифологию Microsoft относительно руководителей программ («Либо вы делаете все по-моему, либо я вас просто уничтожу»), о которой я уже слышал, поэтому я набрался храбрости, чтобы попытать пойти и воплотить все это в жизнь. Но перед тем как обнажить свой меч и взобраться на гору, я переговорил со своим руководителем. Перемежая слова шутками, он сказал, что спешка тут ни к чему. Он напомнил мне, что Билл чрезвычайно силен и компетентен в своей области и мне надо найти способ воспользоваться этим. Он также добавил, что поработать с Биллом будет, как он выразился, «весьма полезно для меня». Поверив руководителю, несмотря на все его шуточки, я вложил меч в ножны и стал смотреть на ситуацию с той точки зрения, что мне нужно извлечь из работы с Биллом как можно больше выгоды.

Оглавление книги