Книга: Искусство управления IT-проектами

Несколько советов относительно содействия

Несколько советов относительно содействия

Содействие относится к таким навыкам, наличие которых командами считается само собой разумеющимся. Есть неплохие книги[62] и курсы, посвященные искусству содействия, но вам лучше осваивать азы этого мастерства, наблюдая за чьими-то успешными действиями и пробуя применить все подмеченное на следующем проводимом вами совещании. Тем не менее существует ряд советов, достойных упоминания. Чтобы понять все это, у меня ушло немало времени, и советы могут стать для вас большим подспорьем в развитии, независимо от наличия естественных навыков содействия.

 Утвердитесь в роли хозяина. Если вы являетесь организатором совещания, то де-факто содействуете его проведению. Начните совещание с представления участников, доведения повестки дня и с завязки дискуссии. Если вы ведете себя по-хозяйски с момента, когда участники входят в зал, они будут вести себя как гости и относиться к вам уважительно. Тщательно выберите то место, где вы будете сидеть: место во главе или в центральной части стола обычно придает вам более авторитетный вид, чем место где-нибудь в углу.

 Слушайте и воспроизводите. Ключевая функция содействующего состоит в том, чтобы стимулировать общение присутствующих. Если кто-нибудь выразился невнятно (но в его словах есть рациональное зерно), помогите ему развить его мысль в полноценную идею. Попробуйте применить прием воспроизведения, пересказывая сказанную кем-то фразу: «Майк, я думаю, что ты хотел сказать следующее: <далее звучит точка зрения Майка в более понятном изложении>. Ты согласен?» Этот прием уточняет мнение и показывает всем, как вести дискуссию в духе сотрудничества. Но остерегайтесь навязывания собственного мнения: быть в роли содействующего, если вы всецело поглощены собственными намерениями, очень трудно. Некоторые организации нанимают профессиональных содействующих, которые помогают на совещаниях выйти из спорных ситуаций.

 Направляйте разговор в нужное русло. Используя в качестве подспорья повестку дня, вмешивайтесь по необходимости в дискуссию, чтобы вернуть ей правильное направление. Проявляйте гибкость, давайте людям высказаться, но если разговор уводится на Юг, когда повесткой дня предписано движение на Запад, нужно предпринимать какие-то меры. Вежливо прервите разговор, обратите внимание на вывешенную на стене повестку дня и попросите придерживаться этого направления дискуссии до тех пор, пока не охвачены вопросы повестки дня (или предложите уточнить повестку дня, если вновь возникшие вопросы того стоят). Обратите внимание на тех, кто говорит слишком много, и на тех, кому не дают достаточной возможности высказаться, и, соответственно, управляйте очередностью выступлений («Боб, прервись на секунду… Стив, у тебя есть что сказать по этому поводу?»).

 Обрывайте беседу. Наметьте в своем сознании порог, за которым вопрос должен быть вынесен за рамки совещания и решаться где-нибудь в другом месте. Часто вполне достаточно выявить суть проблемы и попросить того, кто ее выдвинул, чуть повременить и снова вынести ее на рассмотрение завтра или через несколько дней, имея при себе готовые предложения по ее решению. Это прекрасный способ завершить посторонние дебаты, которыми охвачены совещания: «Ребята, постойте. Сэм и Боб, выйдите и разберитесь с этим вдвоем, хорошо? Затем вернитесь и доведите до нас, что вы там решили». Никогда не позволяйте какой-нибудь парочке в течение часа перехватывать слово друг у друга, пока остальные пять или шесть человек отвлеченно скучают.

 Фиксируйте происходящее. Уделите время документированию дискуссии (если представится такая возможность). Вам в роли содействующего это поможет отслеживать повестку дня и сообщать об этом группе. Для этого меня вполне устраивает классная доска. Она предоставляет самое простое и наиболее гибкое средство фиксации высказываний, составления списков намеченных дел или определения согласованных и несогласованных вопросов. Но сам способ не имеет значения. Главное, чтобы по окончании совещания все его этапы и важные моменты были записаны и разосланы по электронной почте всем присутствовавшим. Кто-то может сказать, что все данные могут быть изложены с позиции силы, поскольку вы можете влиять на то, как именно все записывается и какие аспекты при этом выделяются. Но даже если такое случится, рассылка заметок заставит других внести уточнения во все, что было вами представлено в искаженном виде.

Если вы не согласны с данными советами, я надеюсь, они помогут вам понять, в чем состоит роль ведущего совещание. Если никто за эту роль не берется, совещание становится бесполезным и(или) скучным мероприятием. Основной рефрен таков: «Все совещания – отстой, и их нужно избегать», но на самом деле проблема в том, как проводятся совещания, а не в идее совещаний как таковых.

Оглавление книги