Книга: Искусство управления IT-проектами

Хорошие решения могут давать плохие результаты

Хорошие решения могут давать плохие результаты

Наш экскурс в прошлое невольно бросил тень на многих прекрасных мастеров в деле принятия решений. То, что события развивались непредсказуемо, еще не означает, что команда не сумела найти верного решения на основе имеющейся информации. Принимая сложные или трудные решения, невозможно охватить каждую возможность развития ситуации (хотя некоторые и попытаются это делать). Чем больше времени тратится на попытки учесть все непредвиденное (довольно распространенная привычка менеджеров низшего звена), тем меньше его остается на прогнозирование возможных результатов. Стоит ли беспокоиться о поражении молнией, если у вас проблемы с сердцем, плохой аппетит и вы не выходите из дома, поскольку упражняетесь в скоростном наборе текста.

Частичная неудача в работе над проектом не обязательно свидетельствует о том, что было принято плохое решение. Неудачи обычно происходят в силу обстоятельств, не подвластных ни руководителю проекта, ни команде, ни самой организации. Многое не поддается предсказаниям, а даже будучи предсказанным, не поддается расчетам. Несправедливо возлагать ответственность на тех, кто принимает решения, за обстоятельства, о которых они, возможно, ничего не знали или для возникновения которых ничего не предпринимали. Но именно так во многих организациях и происходит. Если команда, имевшая равные шансы на успех и неудачу, проигрывает, общественное мнение даже по прошествии времени имеет склонность не брать в расчет упорную работу и героические усилия людей, которые привели команду к поражению. Возлагать вину в деле принятия решений нужно крайне осторожно. Люди, которым свойственна смелость в принятии решений, очевидно будут терпеть неудачи чаще, чем склонные к более безопасным и осторожным решениям. Если вы хотите иметь дело с храбрыми людьми, им нужно обеспечить поддержку в больших ставках на игру, а после неудачного решения помочь встать на ноги.

Руководители проекта несут прямую ответственность за его судьбу. Я не предлагаю им для сплочения команды ходить и похлопывать всех по спине в знак одобрения. Нужно просто позаботиться о том, чтобы руководитель, принявший хорошее, но обернувшееся неважным результатом решение, не подвергался обвинениям. Если он озвучил свою логику и ход мысли до принятия решения, то даже при возникновении непредвиденных обстоятельств его логика и ход мысли звучат точно так же и после принятия решения. Состояние окружающего мира на момент принятия решения позже не претерпит изменений только потому, что мы теперь знаем о нем больше, чем знали тогда. Если существовало нечто, о чем не знали или чего не могли увидеть ни руководитель проекта, ни команда в целом, несмотря на все свои старательные попытки узнать или увидеть, их за это осуждать нельзя. Лучше пусть команда подумает, как общими усилиями раздобыть упущенные данные и сведения и применить их при принятии следующих решений.

Оглавление книги