Книга: Искусство управления IT-проектами

Оценка значимости решения (что поставлено на кон)

Оценка значимости решения (что поставлено на кон)

Все повседневные действия являются результатом решений – когда встать, что есть на завтрак, с кем первым заговорить на работе. Зачастую мы не считаем это решениями, поскольку их последствия незначительны, но перед тем или иным выбором мы стоим всегда. У всех есть собственные, присущие им суждения о том, какие решения в нашей жизни требуют более глубоких размышлений, и точно такая же логика применяется к решениям в сфере руководства проектами. Последствия некоторых решений, вроде найма и увольнения работников, определения целей, сказываются месяцы и годы. Поскольку подобные решения имеют более длительное и глубокое влияние, есть смысл уделить больше времени рассмотрению возможных вариантов и обдумыванию их сильных и слабых сторон. Разумеется, более мелкие или незначительные решения заслуживают меньшего внимания.

Итак, первый этап принятия решения состоит в оценке его значимости. В большинстве случаев мы делаем это инстинктивно, отвечая за решение проблемы, мы используем собственное понимание ситуации. Уверен ли я, что смогу сразу принять хорошее решение или мне нужно потратить на него чуть больше времени? Для ответа на данный вопрос зачастую требуется всего лишь пара мгновений. Однако именно здесь многие из нас испытывают затруднения. Наша интуиция может быть движима верными или неверными факторами. Если хотя бы время от времени не разбивать решение на части и не анализировать и не оценивать те факторы, которые приводят нас к подобным заключениям, мы не сможем на самом деле узнать, какие предубеждения и предположения могут управлять нашими размышлениями (например, карьерные устремления, желание постоять за любимую функцию или стремление проигнорировать пугающие нас решения).

Памятуя об этом, рассмотрим ряд вопросов, используемых для оценки значимости решений.

 Какая проблема является ключевой при принятии решения? Решения часто возникают на основе новой информации, а их первоначальные наметки базируются на самых острых и узких аспектах проблемы. Итак, первое, что нужно сделать – это провести исследование. Например, изначально проблема может быть определена так: «У нас не хватает времени на устранение всех 50-ти обнаруженных ошибок» – однако истинная суть проблемы, возможно, следующая: «У нас нет критериев для сортировки ошибок по степени их значимости». Переопределение сути проблемы и решения в более пригодную форму имеет большое влияние на качество решения. Спокойное отношение к кажущейся срочной проблеме способствует именно такому развитию событий. Задайтесь следующими вопросами: Чем вызвана проблема? Является она изолированной или будет оказывать влияние на другие области? Чья это проблема? В каких концептуальных целях не определен риск возникновения этой проблемы? Встречается ли нужное решение в технических условиях или концептуальных документах, и если да, имеются ли у нас достаточно веские основания для его пересмотра в данный момент?

 Какова продолжительность влияния данного решения на проект? Насколько глубоко это влияние? Важные решения, к примеру, концептуальные направления или избранные технологии, будут влиять на весь проект. Мелкие решения, вроде времени или повестки дня встречи, будут влиять ограниченным образом на ограниченный круг людей. Если решение носит долговременный характер и имеет глубокое влияние, для его принятия требуются терпение и серьезный подход. Если решение имеет кратковременное и поверхностное влияние, его нужно принимать быстро и четко, базируясь на ясном смысле стратегических решений, изложенных в концептуальном документе. Как правило, лучше всего важные решения принимать не в условиях дефицита времени, а в самом начале или на соответствующей стадии проекта, имея возможность тщательно все обдумать и проанализировать. (Это соответствует тем суждениям, которые рассматривались в главе 2.)

 Какова цена ошибки? На какие решения будет в результате оказано влияние? При незначительном влиянии потери минимальны. Но это еще не означает, что можно принимать решения, подбрасывая монетку. Для таких аспектов проекта, как потребительские свойства и надежность, качество слагается из массы мелких решений, дополняющих друг друга. Крылатая фраза «смерть от тысячи вырезок»[47] описывает именно такую ситуацию, в которой одна допущенная вами большая ошибка на самом деле складывается из массы более мелких. Поэтому вы должны, по крайней мере, подумать, является ли выбранное решение на самом деле изолированным от всего остального. Если это не так, лучше рассмотреть и принять сразу несколько решений. К примеру, либо следовать одним и тем же принципам использования пользовательского интерфейса на всех страницах, «перелопатив» весь программный код, в котором используется соответствующий набор API-функций, либо полностью их исключить. Проследите как можно дальше влияние каждого возможного решения.

 Каким является «окно благоприятных обстоятельств»? Затягивание принятия решения будет чревато последствиями; пути окажутся закрытыми, и вариантов не останется. Так уж сложилось в этом мире, что на принятие более важных решений не всегда отводится больше времени. Иногда приходится принимать жесткие стратегические решения быстро из-за того, что слишком сужено так называемое «окно благоприятных обстоятельств». А иногда скорость принятия решения куда важнее самого решения.[48]

 Принимались ли ранее подобные решения? Это тест на самоуверенность. Если завести вас в палату скорой помощи, где на операционном столе лежит агонизирующий человек, и попросить провести ему операцию коронарного шунтирования, сможете ли вы быть уверены в своих силах? Не стоит стыдиться своего невежества, но на это требуется определенное мужество. Если вы работаете над какой-нибудь сложной проблемой, бывает, что абсолютно ничего не приходит в голову. Не скрывайте этого (если только вы при принятии рассматриваемого решения не жертвуете качеством ради скорости) или не позволяйте скрывать другим. Лучше признайтесь перед командой или перед самим собой в своей неопытности в подобных делах и необходимости сторонней помощи или в дополнительном времени. Если лидер признается в невежестве, он дает всем присутствующим понять, что в этом нет ничего зазорного. Обычно после такого шага резко возрастает качество решений, принимаемых в команде, поскольку люди наконец-то перестают лукавить друг перед другом.

 Кто должен выступить в качестве эксперта? И должен ли именно я принимать это решение? То, что вас попросили принять то или иное решение, еще не означает, что вы лучший из всех, к кому можно было обратиться. Некоторые решения вам удаются лучше, другие хуже, поэтому при их принятии не стоит опираться только на собственные возможности. Никогда не стоит бояться поднять телефонную трубку и позвонить людям, более сведущим в этой проблеме. Попросите их, по крайней мере, вас проконсультировать и пригласите на обсуждение. Рассмотрите возможность передачи им права выбора решения: спросите у них, кому лучше это сделать, им или вам. Если у вас хорошие отношения, то может быть лучше принять решение совместными усилиями, хотя на это у обеих сторон может уйти больше времени.

 В чьем одобрении мы нуждаемся? К чьему мнению мы хотим (или вынуждены) прислушиваться перед тем, как принять решение? Чем больше организация, тем больше различной волокиты вокруг принятия решений. Когда в дело вмешиваются политика, желания заинтересованных сторон и партнерских организаций, самое простое, на первый взгляд, решение становится сложным (см. главу 16). Об уровне вашего авторитета можно судить по тому, как часто самые обычные решения требуют различных одобрений, согласований или созыва разного рода комиссий. Чем больше волокиты вокруг решений, тем больше вам приходится преодолевать чье-то влияние, а не работать над решением как таковым. Такова политическая цена решений, не имеющая ничего общего с технологией, бизнесом или интересами пользователей, и эта цена сказывается на самом решении.

Оглавление книги