Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

2.3. Коучинг: больше никаких тренингов

В спорте обычно есть игроки и есть тренеры (коучи). Игроки играют, а тренеры тренируют, и очень редко тренеры играют, а игроки тренируют. Между ними огромная разница. Лучшие игроки редко становятся лучшими тренерами. А лучшие тренеры часто были средними игроками.

В менеджменте все не так просто, что приводит к не самым приятным последствиям. Хороший игрок (IT-специалист, продавец или трейдер) получает повышение и следует своему естественному желанию – продолжает играть. Именно игра помогла ему получить повышение, и было бы неразумно менять формулу успеха. Но эта формула приносит успех только при неизменных условиях. А повышение меняет все.

Игрок, недавно получивший повышение, хочет, естественно, взяться за самые сложные и интересные задачи. А это совершенно неверный подход. Задача коуча заключается не в том, чтобы забивать все голы вместо команды. Он обязан помочь команде достичь этого, раскрыть в каждом участнике его лучшие качества и эффективно организовать его работу. Чем больше коуч старается стать лучшим игроком, тем больше команда зависит от него. Она во всем полагается на коуча. Коуч считает, что это говорит о слабости команды, и с еще большим рвением старается компенсировать ее слабость. Коуч начинает играть еще активнее, но результаты ухудшаются, а команда становится все более зависимой. В итоге либо коуча увольняют, либо он сам уходит в полном изнеможении.

Менеджеру, недавно получившему повышение, сложнее всего понять, что настало время перестать играть и заняться коучингом. Коучинг очень важен, потому что он:

• помогает каждому индивиду развивать свои таланты;

• снижает нагрузку лидера команды и других членов;

• позволяет лидеру команды сосредоточиться на выполнении задач, а не на улаживании конфликтов.

Коучинг, как и способность оказывать влияние, связан с умением слушать и задавать умные вопросы. Легче сказать, чем сделать. Когда член команды просит вашего совета, вам сложно удержаться, чтобы не дать его. Но сделав это, вы тотчас снова станете игроком, а член команды ничему не научится и будет еще больше зависеть от вас. Дать совет сегодня – намного проще и быстрее, но завтра вы получите зависимую команду, которая отнимет у вас все время и высосет всю энергию. Если вы поможете членам команды самостоятельно найти ответ, то, возможно, обнаружите, что их решение проблемы намного лучше вашего. По крайней мере, к собственному решению они отнесутся с большим интересом, чем к вашему.

Существует множество моделей коучинга. По сути, практически все они сводятся к одному процессу, состоящему из четырех этапов.

1. Задачи.

2. Обзор.

3. Варианты.

4. Результаты.

На каждом этапе важнее знать правильный вопрос, чем правильный ответ. Коуч помогает взглянуть на дело с другого ракурса. В этом и заключается основное отличие коучинга от тренингов, на которых людей инструктируют, как и что надо делать. Коуч не указывает, что делать. Он помогает каждому человеку понять, что эффективно в данном случае. Тренеры говорят, а коучи спрашивают. Тренеры пользуются устоявшимися методами, которые и навязывают команде. Коучи могут взглянуть на вещи с разных точек зрения. Большинство менеджеров ошибочно склоняются к безопасным, казалось бы, методам тренера: «Сделайте так, как я скажу». Это безопасно в краткосрочной перспективе, но не помогает членам команды раскрыть весь свой потенциал.

Оглавление книги