Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

2.1.1. Сложные теории

2.1.1. Сложные теории

Если вы хотите усложнить задачу, вам понадобится что-то более затейливое, чем выбор между двумя альтернативами, подобный простому подбрасыванию монетки: «Х» или «Y»? Так что отложим в сторону Макгрегора и возьмемся за Маслоу. Маслоу разработал иерархию потребностей, о которой писал с 1943 года («Теория человеческой мотивации», A Theory of Human Motivation) по 1987 год («Мотивация и личность», Motivation and Personality). О Маслоу надо знать, потому что:

• его идеи повлияли на всю науку о менеджменте;

• изучение его идей очень полезно.

Основная идея Маслоу заключается в том, что потребности для нас – это своего рода наркотик. Нам всегда хочется большего. Стоит нам удовлетворить потребности одного уровня, как обнаруживается, что нам нужно еще что-то. Детьми мы хотели кататься на велосипеде, затем мечтали о мотоцикле, а потом – о машине. Не желая отставать от коллег, мы «дорастаем» до спортивной машины, затем до личного самолета в погоне за другими генеральными директорами и, наконец, хотим заполучить собственный аэробус. Мы смеемся над теми, кто все еще катается на велосипеде. Маслоу рассматривал этот вопрос с психологической точки зрения. Экономисты отметили ту же особенность человеческой натуры и назвали ее гедонической адаптацией: мы приспосабливаемся к высокому стандарту жизни намного легче, чем к низкому. Если вы были счастливы 20 лет назад, подумайте, остались бы и сейчас таковыми без iPod, мобильного, компьютера, Интернета и дешевых авиарейсов. Как вообще могли люди жить 20 лет назад?

На нижней ступеньке пирамиды Маслоу (рис. 3) расположены «низшие потребности»: без пищи, воды и воздуха (физиологические потребности) мы, скорее всего, не будем счастливы. Безопасность – тоже дефицитная потребность: нам плохо без крыши над головой и защиты. Наверху пирамиды расположены «потребности роста». Мы хотим найти смысл жизни и оставить после себя наследие. Во многом эта теория перекликается с работами других психологов, никаких значимых противоречий нет. При этом категории Маслоу очень близки к заумному бреду и практически неприменимы в контексте менеджмента. Если вы спросите у генерального директора, не находится ли он на уровне любви, он может неправильно вас понять. Знать, на каком уровне пребывает человек, и что с этим делать, – это не самая полезная информация.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу[14]

Менеджерам нужно что-то проще и практичнее. Так что предлагаю вам пересмотренный неофициальный вариант иерархии потребностей Маслоу – менеджерскую иерархию потребностей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджерская иерархия потребностей

С этим намного проще работать. В процессе роста сотрудники стремятся к признанию и вознаграждениям. У них возникают возвышенные мысли о наследии, которое они оставят после себя. В период рецессии люди интересуются в основном гарантией занятости (безопасностью) и готовы даже пожертвовать частью зарплаты и некоторыми условиями ради простого выживания. Иерархия Маслоу имеет смысл в контексте бизнес-цикла. В обычное время зарплата и условия работы вряд ли сделают людей счастливыми, а вот непонимание может их расстроить.

На базовом уровне менеджер может воспользоваться этой схемой, чтобы проверить наличие основных условий для создания мотивированной команды.

• Есть ли у людей чувство безопасности или командой овладели страх, неопределенность и сомнения?

• Насколько справедливы и уместны зарплата и условия работы?

• Члены команды чувствуют себя частью команды и сообщества или речь идет о выживании сильнейшего?

• Членов команды признают за их вклад или же вся слава достается одному или двум членам?

• Есть ли у команды единая цель и насколько она соответствует личным стремлениям каждого члена?

Если вы можете положительно ответить на эти вопросы, значит вам удалось проделать большую работу по созданию условий для мотивированной команды. Но вам предстоит сделать еще кое-что: мотивация – это не система, описанная на лис те бумаги. Мотивация – это искусство вовлечения: надо общаться с людьми, а не с бумагой, чтобы мотивировать их. Некоторые менеджеры переворачивают эту иерархию с ног на голову и управляют с помощью страха и постоянных угроз. Людям приходится работать на таких руководителей, чтобы оплачивать свои счета. Лишь немногие предпочитают работать с таким руководством.

Оглавление книги