Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
1.7.1. Ссылочный бюджет
1.7.1. Ссылочный бюджет
Лучший прогноз бюджета на следующий год – бюджет на текущий год. Бюджет на текущий год – точка отсчета, от которой будет отталкиваться обсуждение бюджета на следующий год. Во многих организациях этого принципа придерживаются настолько строго, что менеджеры изо всех сил стараются полностью израсходовать бюджет текущего года и не превысить его: если они потратят меньше или больше, бюджет на следующий год будет пересмотрен. Добиться такого же бюджета на следующий год будет очень сложно, если вы будете слишком успешны в этом году (см. ниже). Подобные принципы определения бюджета явно неверны: они не способствуют совершенствованию деятельности.
Обсуждение во время кофе-паузы
Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»
Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».
Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».
Глава подразделения: «35 % означает, что мы будем инвестировать в новую продукцию».
Генеральный директор: «Звучит заманчиво, но будут проблемы с наличными».
Глава подразделения: «Мы займемся этим».
Итак, только что был запланирован рост на 20–35 % при условии решения проблемы с наличными деньгами. Ни одна из сторон еще ничего не обещала. Если бы не было этой беседы, и генеральный директор прислушался бы к мнению очень осторожного финансового директора, бюджет был бы связан с ростом продаж всего на 10 %.
Ссылочный бюджет нужно определить как можно раньше, чтобы вести переговоры в правильном направлении. Если вопрос формулируется так: «Насколько нужно увеличить или сократить прошлогодний бюджет?», вы добьетесь лишь незначительных изменений. А если он звучит так: «Можно ли удвоить объем производства, увеличив бюджет только на 70 %?», то дискуссия будет развиваться совсем по-другому. Эти принципы определяют уровень амбиций организации.
Определение ссылочного бюджета должно проходить в рамках стратегического планирования, которое в крупных организациях предшествует ежегодному бюджетному циклу.
Лучший способ обосновать бюджет заключается не в том, чтобы предоставить тщательный стратегический анализ, показывающий, зачем нужно удваивать продажи. Лучший способ – обсудить это как можно раньше в неформальной обстановке с самыми высокопоставленными сотрудниками, даже до того, как начнется процесс стратегического планирования.
Оглавление книги
- Бюджет
- 4.5. Как рассчитывать бюджет на проведение мероприятий по стимулированию
- Глава 2 Выбираем рассылочный сервис (требования, обзор существующих решений и личные рекомендации)
- Глава 4 Как повысить эффективность публичного выступления без бюджета
- Разработка бюджета проекта
- Особенности национального бюджета
- Глава 25 Планируем деятельность и бюджет
- Глава 8 Самые эффективные способы использования рекламного бюджета. Как запланировать свою активность
- Бюджет проекта или управление бюджетом
- 5.5. Варианты формирования бюджета продвижения нового товара
- Гибкость бюджета
- Размещайте средства с учетом реального бюджета