Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

Каждый год следует предсказуемому бюджетному циклу. В начале года все полны надежд. Затем потихоньку начинаются проблемы. Отделам, добивающимся больших результатов, ставят еще более высокие цели, чтобы восполнить недоработку в более слабых. Слабые отделы получают больше помощи, чем им нужно: не уложиться в бюджет – не самый приятный опыт. Этот цикл определяет то, как менеджеры должны управлять своим бюджетом.

• Узнайте свои цифры до появления официальных данных. Так вы сможете показать, что контролируете ситуацию, и внести коррективы уже на ранних этапах. К тому времени, когда вы получите отчет, свидетельствующий о том, что ваш бюджет рухнул, будет слишком поздно что-либо менять. Учетные данные обращены в прошлое: нельзя вести компанию вперед, оглядываясь назад. Большинство отделов в состоянии прогнозировать, что произойдет в следующие три месяца: у продаж свой информационный канал, у HR – свой. Серьезные трудности с конкурентами, проблемы с выплатами клиентов и крупные проекты, превышающие свой бюджет, – все это должен знать менеджер, если он контролирует ситуацию. Воспользуйтесь этой информацией, чтобы создать собственную систему раннего обнаружения.

• Подготовьтесь к «черному дню». Отметим два простых принципа.

1. Правило 48/52 – простой принцип, согласно которому можно потратить 48 % своего бюджета и при этом выполнить 52 % задач за первые шесть месяцев финансового года. Так у вас окажется небольшой запас на случай возникновения проблем в конце года. Даже если в первой половине года дела пойдут не очень хорошо, правило 48/52 означает, что результаты первой половины года все-таки могут составить 50/50.

2. Балласт. Вы составили свой бюджет и должны знать, где можно сократить лишние расходы: возможно, имеет смысл поторговаться с поставщиком, или расходы на тот или иной проект преувеличены, или маркетинговая кампания слишком масштабная. В течение года можно потихоньку запасти сэкономленные средства на будущее.

• Хорошо управляйте коммуникациями. Отметим три принципа.

1. Избегайте сюрпризов. Если вырисовываются проблемы с бюджетом, как можно раньше подготовьте почву и заранее расскажите топ-менеджерам о трудностях, их причинах и решении, которое вы предлагаете. Не теряйте контроль над ситуацией. Если вас вызовут к руководству для объяснения причин отклонения от планов, вы попадете в сложную ситуацию. Это будет выглядеть так, как будто вы не контролируете процесс. Вы начнете защищаться и, скорее всего, получите такую помощь со стороны персонала и топ-менеджеров, которая не нужна ни одному здравомыслящему менеджеру.

2. Не хвастайтесь. Человеку присуще хвастаться, когда дела идут хорошо. Топ-менеджерам присуще ставить перед вами новые, более сложные цели, если они видят, что дела идут хорошо. В таком случае пусть ваши прогнозы будут не столь радужными: покажите, что второе полугодие будет намного тяжелее первого. Как можно дольше соблюдайте первоначальные обязательства по поводу бюджета.

3. Не жалуйтесь – обсуждайте. Если ваш бюджет будет пересматриваться по распоряжению высшего руководства, используйте эту возможность, чтобы добиться изменения ваших обязательств. Не предлагайте что-то просто так: получите что-то взаймы.

• Наметьте приоритеты в своих расходах. Тратьте средства аккуратно. Нужно достичь тонкого равновесия. Принцип бережливости требует повременить с тратами. Но, учитывая то, что бюджет сократится во втором полугодии, некоторые траты необходимо произвести уже сейчас.

Например:

1. Важные инвестиции в бизнес, которые могут сократиться ближе к концу года. Инвестиции в производительность, которые долго окупаются, часто страдают от нехватки средств в конце года.

2. Дискреционные расходы,[13] которые обязательно сократят при любых проблемах с бюджетом, но которые необходимы для создания команды и развития ее способностей. Такие статьи расходов, как конференции, тренинги и замена ноутбуков, очень легко сократить: если вы считаете, что все это важно, потратьте на это деньги, пока они есть.

Все эти принципы деятельности предполагают, что у вас есть точные финансовые данные. Вероятно, самый быстрый способ потери доверия топ-менеджеров – предоставление им недостоверных данных. Если руководство не может доверять вашим данным, оно не может доверять и вам. Стоит иметь хорошего бухгалтера в команде, который собирал бы необходимую информацию и материалы.

Оглавление книги