Книга: Ух ты! Сервис

Пять фильтров от случайных людей

Какой должна быть система отбора, чтобы обладать мощью, позволяющей компании набрать хоть 10 человек, хоть 6400? Как и что надо сделать, чтобы новые Сотрудники относились к работе со страстью, являли собой образец Клиентоориентированности и обеспечивали Сервис на уровне не ниже Удивительного и Невероятного?

Система поиска и отбора состоит из двух модулей. Первый – это коммуникации, каналы связи и информационные средства. Второй – фильтры, защищающие компанию от попадания в нее случайных людей.

Первый модуль отвечает за то, чтобы информировать потенциальных Сотрудников о важной вакансии компании. В круг решаемых задач также входит разобраться, в чем глубинный смысл предлагаемой работы, почему она важна и что произойдет с компанией, если место будет занимать случайный человек.

Основная идея работы этого модуля сводится к тому, что компания не столько должна кого-то искать, сколько общаться с окружающим миром, рассказывая о себе и отвечая на вопросы. Так она становится понятной и привлекательной, что называется, «своей». Общение происходит не только через прессу или официальный сайт, но и в социальных сетях и мессенджерах[40]. Такая форма связи имеет большое распространение среди молодого поколения специалистов, является демократичной и оперативной.

Судить о том, что компания стала Совершенной, можно по ее системе поиска. Если в соответствующий отдел постоянно приходят звонки, письма или видеообращения с просьбами принять на работу, такую компанию с большой вероятностью можно считать Совершенной. Надо оговориться, что для нашей страны здесь есть существенное ограничение. Чтобы использовать этот критерий оценки, компания не должна являться монополистом или быть государственной. Она должна работать на открытом рынке и не иметь за собой административного ресурса, то есть близости руководства к чиновникам, чья власть позволит действовать на более выгодных, по сравнению с Конкурентами, условиях. Компании, которые используют административный ресурс, могут быть привлекательны соискателям, но они совершенно не Клиентоориентированные.

Несмотря на наличие инициативных обращений соискателей извне, система поиска новых Сотрудников Клиентоориентированной компании прежде всего должна быть направлена внутрь. Конечно, задачу замещения открывающихся вакансий силами уже работающих Сотрудников невозможно решить только с помощью Системы информирования. В ее реализации важную роль играет также Система обучения и развития, о которой мы будем говорить в следующей главе.

Демонстрацию внимательного и серьезного отношения к уже работающим Сотрудникам можно наблюдать на примере General Electric – комплекса, производящего множество видов техники, от локомотивов до атомных реакторов. В этой компании-индустрии, имеющей Видение себя как стратегического игрока на рынке, с устойчивой репутацией Клиентоориентированной, скрупулезно выбирают управленческие таланты, выросшие внутри. Делается это с единственной целью – сохранить суть компании. Роберт Слейтер (Robert Slater) в своей книге «The new GE» пишет: «Процесс выбора преемника… является важным аспектом культуры компании»[41].

Исследователи подсчитали, что за 1700 лет совокупной истории всех 15 мировых великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался прямо на пост управляющего[42].

Система подбора представляет собой не что иное, как систему фильтров. Фильтры выставляются один за другим, и каждый из них отсеивает случайных людей, а пропускает на следующий уровень только наиболее близких по духу и подходящих по квалификации. Любой компромисс будет дорого стоить и соискателю, и компании.

На пути от соискателя, новичка и до полноправного члена команды человеку предстоит пройти пять преград – эффективных фильтров. Они помогают понять, обрел ли тот свою компанию, в которой готов работать с наслаждением и до конца жизни.

Пусть вас, уважаемый читатель, не смущают слова «до конца жизни». Возможно, они покажутся вам устаревшими или высокопарными. Все давно говорят, что экономика изменилась, и уже считается хорошим тоном менять работу раз в год, два, три. Объясняют эту моду тем, что со сменой работы у человека расширяется кругозор и растет профессионализм.

Буду перед вами честен. Я считаю, что все это лишь болтовня для прикрытия личной неспособности человека относиться к своей работе с уважением и трепетом, а также неспособности большинства современных Руководителей заменить цель «брать» на «давать».

В нашу компанию приходило много людей, за плечами которых было и 5, и 10 рабочих мест, – я не заметил никакой связи между уровнем профессионализма и количеством предыдущих мест. Но заметил другую связь. Люди, работавшие на одном предприятии 5, 10, 15 лет, обладали б?льшим профессиональным опытом и широчайшим кругозором.

Я искренне верю, что счастье человека не зависит от места его работы. Если он умеет быть счастливым сам по себе, то счастье там, где он сейчас находится. Если компания развивается не только в материальном измерении, но и духовном, если она позволяет жить Сотрудникам гармонично и разнообразно, то зачем человеку тратить время на скитания по разным местам работы, если можно сберечь его на собственный рост?

Пять фильтров, защищающих вашу компанию от случайных людей:

Оглавление книги


Генерация: 1.213. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз