Книга: Ух ты! Сервис

3. Незаметно управляет всем в компании

3. Незаметно управляет всем в компании

Есть огромное количество профессий, требующих постоянного интеллектуального, психологического напряжения или значительных физических усилий, например авиадиспетчер или шахтер. Но самая сложная работа связана с управлением людьми. У всех разные личностные качества: чувство такта, пунктуальность, ответственность, выносливость, чувство юмора, наличие здравого смысла и т. д. Если с настройкой станков или программного обеспечения все более или менее понятно, то с людьми, без преувеличения, можно «сойти с ума».

Одному человеку достаточно единожды объяснить правила работы, а другому и ста раз окажется мало; первый адекватно понимает то, о чем ему говорят, второй же слышит одно, а понимает по-своему… Подобных примеров у каждого Руководителя великое множество. Наверное, все Руководители сталкивались с ситуацией, когда в Сотрудника вкладываешь душу, идешь ему навстречу, помогаешь, растишь, а он в один момент встает и уходит, потому что нашел другую работу. Эти случаи – серьезные разрушительные факторы для психики человека, в чьем подчинении есть другие люди.

Очень многие Руководителей проводят на работе по 12–14 часов. Они вынуждены постоянно за всем следить и все контролировать, пытаясь отрастить у себя шесть рук, как у индийского бога Шивы. Счастливым при таких обстоятельствах вряд ли можно быть, а следовательно, невозможно сделать так, чтобы Сотрудники тоже чувствовали себя счастливыми. Мы, как Клиенты, часто на себе чувствуем раздражение Сотрудника, являющееся следствием негативной эмоциональной атмосферы в компании.

Самым надежным способом для Руководителя защитить себя от эмоционального выгорания, Сотрудников – от ежедневной скуки и рутины, а Клиентов – от грубости и безразличия со стороны персонала является стремление построить в компании сильную Корпоративную культуру.

Она позволит:

• Привлекать в компанию «правильных» людей. «Правильных» – значит, близких по духу вашей организации. Вы наверняка встречали в жизни людей, понимающих вас с полуслова. Вы лишь поделились своими мыслями, а этот человек уже все сделал, и даже лучше, чем вы смогли предположить. Такого человека не приходится долго агитировать, чтобы вместе придумать что-то. Вам не надо тратить энергию на его разубеждение в том, чего делать не надо. Вы понимаете, что этот человек чувствует так же. А нужные аргументы он приводит даже более убедительные, чем те, что есть в вашей голове. Вам нравится одно и то же, вы не любите одинаковое, и вам комфортно вместе. Я не ошибусь, если скажу, что мы все, обретя таких людей, чувствуем себя счастливыми. А корабль нашей жизни, несмотря на шторм и высокие волны, словно парит над ними и несется вперед на всех парусах.

Как только компания обретает свой характер, происходит первое маленькое чудо: появляется гармония. Отличие этой гармонии от «протокольной», которую часто поручают создавать отделам персонала, в ее естественности, искренности и подлинности, а также, не в последнюю очередь, целостности. Достигается целостность компании за счет следующего феномена, «автоматически» создаваемого Корпоративной культурой.

• Отталкивает «неправильных» людей. В качестве аналогии приведем гальванизацию[28]. Корпоративная культура запускает в компании процесс, подобный электролизу. Люди определенного типа и «заряда» притягиваются к ней, как ионы золота, серебра или хрома притягиваются к металлической детали. А люди, для которых характер компании чужд, отталкиваются.

Например, в нашей компании одной из Ценностей является Развитие. Для многих Сотрудников это естественный образ жизни и даже больше – сильная потребность постоянно себя развивать профессионально и личностно. У нас созданы разные форматы взаимного внутреннего обучения: день знаний, школа права, методический кабинет. Так или иначе всем Сотрудникам выпадает роль преподавателя. Человек, попавший в нашу компанию по ошибке, быстро понимает, что ему не комфортно оттого, что нужно много читать самому и обучать коллег. Остаются только близкие по духу люди.

Если вернуться к аналогии с гальванизацией, то компания как бы состоит из чистого металла, без дешевых примесей. И происходит этот процесс совершенно незаметно, без усилий с чьей-либо стороны. Выигрывают в итоге все. Руководитель не тратит время на случайных людей, Сотрудники не тратят силы на то, чтобы найти друг с другом общий язык, а случайные люди не тратят свою жизнь на работу в компании, неспособной сделать их счастливыми.

• Создает у Сотрудников ощущение обретения «своего места». Благодаря тому, что Сотрудники компании обладают схожим восприятием реальности, в коллективе возникает очень комфортная атмосфера. Как только удается получить такой эффект общности и единомыслия, Сотрудники совершенно искренне и с энтузиазмом говорят: «Это моя компания». И, что еще более ценно, начинают вести себя соответственно. Тут уже не будет места безразличию или грубости.

• Обеспечивает порядок. Корпоративная культура позволяет провести идеально четкую и заметную для всех Сотрудников черту между тем, что считать порядком, а что беспорядком. На протяжении жизни любой компании в нее приходит много новых Сотрудников с разным опытом и привычками. Без сильной Корпоративной культуры новички могут легко «размыть» характер компании своими на первых порах еле заметными и некритическими поправками.

Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».

Важно добавить, что тот, кому делают замечание, не начнет спорить и оправдывать себя, обвиняя коллегу в «прогибе» перед начальством. Спорить легко с конкретным человеком, ставя под сомнение его требования. Их можно представить излишними, а человека обвинить в самодурстве. Но спорить с характером компании, ее константой, невозможно, да и бесполезно. В силу этого обстоятельства нарушителя предельно просто выявить. Он представляет исключительно заметный объект, как скол краски на идеально отполированном капоте Lamborgini или белое пятнышко на черном смокинге, «кричащее» о себе каждому встречному.

Сильная Корпоративная культура позволяет Руководителю избавиться от роли «мужика с дубиной». Он больше не обязан размахивать кулаками над головами Сотрудников, полагая, что, как только перестанет это делать, они разнесут компанию на куски. Также нет необходимости превращать организацию в военный объект со множеством видеокамер, как бы намекающих людям, что доверять им нельзя. Кстати, если у вас есть камеры, следящие за Сотрудниками, а на общих собраниях вы говорите, что они команда и это их «второй дом», то надо точно от чего-то одного отказаться и на этом сэкономить. Или на видеокамерах, или на словах.

• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.

Благодаря Корпоративной культуре каждый Сотрудник и линейный Руководитель сам понимает, какие действия предпринять в сложной или кризисной ситуации. Чем правдивее удалось управляющему создать характер компании, описать ее Ценности и подобрать Сотрудников-единомышленников, тем идеальнее совпадет решение линейного Руководителя или Сотрудника с тем, которое принял бы сам управляющий.

Чудесные превращения внутри компании приведут к удивительному эффекту: вся структура начнет управлять сама собой.

Я пишу эту главу, находясь в своем офисе. Рабочий день в самом разгаре. Несмотря на то что я Руководитель компании, в которой работает около 80 человек в трех разных городах и двух странах, на большом столе нет ни единой «бумажки», требующей моего внимания. На нем ничего нет, кроме монитора компьютера. Поскольку Сотрудники сами знают, что должны делать, чтобы получить удовольствие от работы и сделать счастливыми Клиентов, я в качестве Руководителя им, по большей части, просто не нужен. Свое свободное время я могу посвящать развитию компании и в частности написанию этой книги, что служит доказательством реальности самоорганизующегося феномена Корпоративной культуры.

Оглавление книги


Генерация: 1.767. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз