Книга: Ух ты! Сервис

Национальные черты

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой:

1. Отношение к Руководителю. В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие Руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему, герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть Руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса Руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый Сотрудник – ценность и может принести компании больше пользы, чем иной Руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле Руководитель почти ничем не отличается от любого Сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Во всем, что связано с людьми, требуется огромное терпение. В этой работе вы должны ощущать себя крестьянином, терпеливо взращивающим плодовое дерево или пшеницу. Со временем Сотрудники начнут все больше воспринимать себя равными руководству в способности принимать решения и отвечать за них. С каждым месяцем и годом через изменение себя и своих коллег меняется атмосфера во всей компании.

Надо сказать еще об одной особенности, с которой вы, скорее всего, тоже сталкивались. Нашей культуре свойственны крайние состояния «гулять – так с королевой, украсть – так миллион». Во взаимоотношениях с начальством люди крайностей могут проявлять пренебрежение и неуважение. Это отношение для Руководителя опаснее даже, чем открытая неприязнь. В отношениях с такими Сотрудниками есть только два пути: заслужить в их глазах авторитет или же, если вы не можете это сделать, срочно расстаться. Ваша задача – всеми силами удерживать атмосферу взаимного уважения.

Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.

2. Отношение к инициативе. «Инициатива наказуема», – даже в нашей компании такие слова порой можно услышать от Сотрудников. И это несмотря на то, что мы целенаправленно и много лет поощряем самостоятельность! Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.

Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.

Примерно так же некоторые родители поступают со своими детьми. На работе они страдают от доминирования начальника, а дома копируют и демонстрируют перед близкими самое плохое в его поведении. То есть родители дома играют роль столь нелюбимого ими начальства: они находят дела, в которых ребенок должен был проявить некую инициативу. И так же, как их Руководитель на работе, возмущаются инфантильностью своих детей.

Во-вторых, позиция, описываемая крылатой фразой «инициатива наказуема», часто помогает оправдать собственную лень.

3. «Осторожное» восприятие жизни. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Это тоже особенность нашей культуры. Сама пословица настраивает на то, что ожидать или хотеть чего-то большего не следует. Нас приучают думать только о том, что происходит «здесь и сейчас», и не задумываться, что еще есть большая вероятность наступления завтра.

Причина привычки осторожничать заключена в ложной истине, что мир вокруг нас «дефицитен». Мы боимся, что именно нам может обязательно чего-то не хватить.

Что делать компании для более уверенного восприятия жизни? Руководитель должен быть стратегом. Основательность закладывается в зажигательном Видении, дающем позитивное представление о будущем. Впоследствии Сотрудники наблюдают, как компания, оказавшись в ситуации выбора, отказывается от быстрых и сиюминутных выгод ради долгосрочной пользы. Для этого, безусловно, Руководитель сам должен верить, что «за перекрестком жизнь не заканчивается»…

Сильным инструментом, изменяющим привычку «осторожности к жизни», являются развитие и обучение Сотрудников, программы профессионального роста и карьерный план. Хорошим сигналом также становятся инвестиции в повышение функциональности, эргономичности, комфортабельности рабочего пространства Сотрудников. Одним словом, во всем, что делает компания, должна прослеживаться ее «породистая» черта – стратегичность.

4. Воровство – то, чего больше всего боятся Руководители, когда разговор заходит о больших полномочиях и свободах Сотрудников. Страх является следствием предыдущей привычки. Наши люди с недоверием относятся к тому, что может произойти когда-то в будущем, но не сейчас. Многие еще помнят обещания: жить в 1980 году при коммунизме, догнать и перегнать Запад, от каждого по способностям и каждому по потребностям… Нет уверенности, что именно потом будет лучше, чем сейчас. А раз так, надо пользоваться текущими возможностями. Поговоркой «Тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость» удачно передана «народная» логика.

Бороться с этим недугом можно только с помощью открытой и прозрачной жизни Руководителя. Он должен жить достойно в материальном плане, но избегать всяких излишеств и показной роскоши. Сотрудники могут видеть, что Руководитель не «тянет» себе все, что только можно. Если желание реализовать «штамп» успеха и купить «золотой унитаз» никак не удается победить, если не получается удерживать себя в зоне дискомфорта и сохранять чувство эмоционального «голода», то у Руководителя есть два выхода. Первый – остаться только акционером и не заниматься оперативной деятельностью, то есть не иметь никаких контактов с Сотрудниками. Второй – отказаться от идеи когда-либо построить Совершенную Компанию. В этом случае не стоит жаловаться, что Сотрудников интересуют только деньги и если за ними постоянно не следить, то они «вынесут» все, и не сокрушаться, что «нормальных» людей больше не осталось.

«Прозрачная» жизнь Руководителя также поможет исключить любой обман со стороны компании в отношении Клиентов, Внешних и Внутренних. Именно поэтому, когда мы говорили о Ценностях, то подчеркивали, что создавать их надо абсолютно реальными и на 100 % соответствующими жизни Руководителя. Нарушив это правило в жизни, будет очень просто поступить иначе, чем декларировать. Потому что именно с компромиссов, идущих вразрез с главным законом компании ради сиюминутной выгоды, начинается убежденность Сотрудников, что им тоже можно поступать подобным образом. Обманом уже считается, если в компании слова разошлись с делом.

Что касается финансов, то отличным средством профилактики воровства является ведение дел таким образом, чтобы Сотрудники и Клиенты понимали, что компания больше переживает за их деньги, чем за свои. Например, если возникает спорная ситуация во взаиморасчетах, эффективнее пользоваться принципом: лучше дать больше, чем недодать. Компания всегда должна вставать на сторону Сотрудников и Клиентов.

Сигналом того, что вы побеждаете вековую традицию хитрить, может быть, например, искреннее недоумение Сотрудника, задающего вопрос: зачем ему передали больше денег, чем должны, нет ли ошибки? Сравните эту реакцию с общепринятой: «Дали больше? Это не мое дело. Раз ошиблись, пусть сами учатся».

Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.

Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.

Оглавление книги