Книга: Ух ты! Сервис
Инертность
Инертность
Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.
Человек, один раз обнаружив эффективный способ решения проблемы, в следующий раз не будет тратить время на придумывание чего-то нового. Если и на этот раз «старое» решение сработает, то можно говорить о формировании новой привычной реакции, которая потом станет автоматической. Так достигаются две цели: есть результат, и получается он при минимальных затратах энергии.
Впрочем, данный природный механизм приносит как пользу, так и негативное воздействие. Внешние изменения вокруг нас происходят постоянно, они все чаще создают новые вызовы, с которыми мы порой не знаем, как себя вести: то решение, что вчера работало отлично, сегодня стало уже неподходящим. Однако люди, вместо того чтобы искать новые способы, начинают раздражаться и злиться. Их вера в эффективность методов, работавших до того без сбоев, заставляет повторять снова и снова действия, утратившие актуальность. Люди стараются «продавить» ситуацию и получить прежний позитивный результат, вместо того чтобы сменить стратегию.
Эффективность Сотрудников вдруг начинает падать. Парадокс, но происходит это из-за их «привычки» быть успешными. А также из-за нежелания расставаться со своим образом успеха. Бывает так, что из-за инертности такие люди даже душевно «ломаются», превращаясь в недовольных и брюзжащих. Они постоянно перекладывают ответственность на других, списывают неудачи на обстоятельства. Нередко в поисках выхода из «кризиса» они решают уволиться. Ими движет иллюзия, что причина неуспеха заключается в самой компании, а не в их неэффективных привычках.
Если в организации не создать работающий механизм изменения привычек, она будет терять свой потенциал, а инструмент Наделения полномочиями так и не заработает.
Привычки нужно и можно менять. Обязанность компании в том, чтобы в первую очередь делать Сотрудников и Клиентов лучше, успешнее и счастливее. Изменение привычек – процесс непростой, тем не менее любой компании он под силу.
Для того чтобы у человека появилась какая-либо привычка, обязательны три ее слагаемых (рис. 6.1.). Во-первых, он должен воспринимать новый образ действий в своей Картине мира как привлекательный и успешный. Яркое подтверждение можно привести на примере подростка, который решил научиться курить, чтобы выглядеть взрослее. И вот перед ним на рекламе одной из марки сигарет – ковбой, покоряющий на красивом скакуне бескрайние прерии. Совершенно очевидно, что он не слабак. Если к этому мужественному образу добавить, что курить разрешается только с 18 лет, восприятие подростка получает четкий сигнал: курить – это круто, это по-взрослому.
Но для возникновения привычки нужен второй модуль – Обучение. Человека должны научить курить. В этом ему помогают друзья или та же реклама.
Но и это еще не все. Сначала мало кто получает удовольствие от сигареты, первый опыт обычно бывает неприятным. Привычка станет устойчивым шаблоном поведения и возьмет верх над разумом в том случае, если подросток попадет в благоприятную Среду. Если окружающая среда поддерживает его, то привычка закрепляется, приобретается автоматизм действий. Согласитесь, очень сложно начать курить в среде, непримиримой к табаку (допустим, когда большинство друзей того подростка серьезно занимаются спортом и нацелены на здоровый образ жизни). Даже если человеку это кажется привлекательным и он имеет представление о том, как это делается, совершить будет уже непросто.
Только при наличии всех трех компонентов, работающих одновременно, можно сформировать привычку.
Этого знания достаточно, чтобы Руководитель смог формировать новые привычки у Сотрудников своей компании. Механизм изменения работает точно так же.
1. Начинается все с Картины мира, с восприятия человеком себя и того, что его окружает. Когда мы говорили о Видении компании (глава 4), это и было первое слагаемое в создании привычек. Именно поэтому речь шла о его силе, яркости, эмоциональности, одним словом – привлекательности.
Когда мы говорили о Ценностях и подборе единомышленников (главы 4 и 5), тоже имели в виду первое слагаемое. Ведь если удастся привлечь и удержать в компании «родственные души», не надо будет тратить силы на изменение картины мира Сотрудников.
Этот первый модуль – самый сложный в реализации. Вы и сами знаете, что изменить даже мнение человека бывает трудно или невозможно. Если сможете найти людей, которые изначально видят мир, как вы, то зачем растрачивать себя на людей, считающих по-другому? Более действенный способ изменить их картину мира – показать на примере своей компании, что путь, выбранный вами, успешный, красивый и счастливый. Если и это не сможет изменить чье-то представление, не расстраивайтесь. В конце концов нельзя угодить всем. Но что действительно важно – суметь восхитить своего Целевого Клиента.
2. Обучение. К сожалению, пока большинство Руководителей пренебрегает этим мощным инструментом формирования эффективных привычек. Каким бы ярким и манящим ни было Видение, оно останется далеким красивым образом, если компания не вооружит Сотрудников новыми знаниями и навыками.
Вам наверняка встречались люди, которые, несмотря на свой преклонный возраст, продолжают чем-то интересоваться, чему-то учатся. И это притом, что многие куда более молодые превратились в инертных людей, живущих прошлым и поступающих так, как делали это всегда.
Невозможно опережать ожидания Клиентов, оперируя устаревшими знаниями. Разве вы пойдете покупать кассетный магнитофон, потому что его производитель не освоил цифровую технику? Уверен, что вы пользуетесь современным сотовым телефоном, автомобилем, а на кухне у вас работает «продвинутая» бытовая техника. Все это стало возможно создать только потому, что компании-производители вкладывали силы в развитие своих Сотрудников. Как только предприятие решает, что ему слишком дорого обходится обучение, его тут же «выкидывают» с рынка Конкуренты.
Более подробно о Системе образования в Клиентоориентированной компании мы поговорим отдельно в этой главе.
3. Если вы создали удивительное Видение и систему Ценностей, вложили колоссальные ресурсы в развитие Сотрудников, но дали слабину в формировании специальной Среды, то все ваши предыдущие инвестиции потеряны. Если у Руководителя нет в планах работать над созданием особой Среды, ресурсы лучше направить на покупку собственной белоснежной яхты. Находясь на ее борту и покачиваясь на океанских волнах, Руководитель сможет мечтать о когда-нибудь созданной им Совершенной Компании.
Все дело в Среде. Она должна быть такой, чтобы большинство Сотрудников поверили, что воровать – неприемлемо, обманывать – ниже их достоинства, бездельничать – только себе настроение портить.
Среда начинается с поведения Руководителя. Как только он спросит с себя больше, чем с коллег, как только лишит себя всяких привилегий, подчинится всем законам компании так же, как и другие, тогда он станет создавать Среду. Особая Среда рождается, когда перед Законом компании будут все равны, и в первую очередь сам Руководитель. Малейший компромисс, попытка придумать себе оправдание – и все рухнет.
Особая Среда работает на удержание правильных привычек и вытеснение неправильных. Люди, имеющие отличные от корпоративных привычки, должны чувствовать себя очень неуютно, находясь «не на своем месте». Сотрудники, разделяющие Видение компании, будут сами стремиться использовать любую возможность, чтобы приобрести новые, принимаемые корпорацией привычки.
Как еще работает Среда? Возможно, вам приходилось бывать в магазине, офисе или на производстве, где вы сразу ощущали легкость, позитив, радушие. Или наоборот – чувствовали угрюмость, враждебность, воздух, казалось, наэлектризован раздражением.
Среда не какое-то обособленное явление. Это совокупность всего в компании, что создает впечатление и опыт, получаемый Сотрудниками и Клиентами. Везде ли порядок и чистота или же на столе разбросаны бумаги, а Сотрудник ест там же бутерброд? Когда вы появились в помещении, вышел ли кто-то вам навстречу? Обращаются ли к вам по имени? Помнят ли историю отношений с вами? Если у вас есть просьба к Сотруднику или коллеге, слушает ли он внимательно? Когда вы уходите, благодарят ли вас за то, что вы являетесь Клиентом или коллегой, с которым приятно работать?
Основная идея, ради которой надо создавать особую Среду, – сделать веселым и счастливым Внутреннего Клиента – наших драгоценных Сотрудников, а затем они уже сами, наделенные полномочиями, легко сделают счастливым Внешнего Клиента.
Оглавление книги
