Книга: Макротренды в бизнесе. Как стать компанией новой волны, создавая эмоции, привлекающие клиентов

Десять приоритетов значимой трансформации бизнеса

Десять приоритетов значимой трансформации бизнеса

Выживание в эпоху цифрового дарвинизма представляет собой полдела. Из исследования, проведенного IBM, мы узнали, что для этого нужно поместить в центр внимания ориентированность на клиента и инвестиционные приоритеты. Важно не забывать про необходимость лидерских качеств и смелости – вам предстоит увидеть и сделать то, что другие не хотят или не могут. Будущее бизнеса, а также вовлеченности клиентов и сотрудников строится на четком ви?дении, доверии, значимости и взаимоотношениях. Фундамент будущего зиждется на десяти опорах, без которых трансформация будет просто невозможна.

Эти десять принципов служат рамочной моделью, с помощью которой компании легко оценивают свои возможности и вводят инновации в регулярную практику. Наградой станет обретение особой значимости, вовлеченность и поддержка со стороны потребителя. Как однажды сказал Леон Меггинсон, перефразируя «Происхождение видов» Чарльза Дарвина:

Ви?дение. Устоявшиеся взгляды относительно направления развития компании требуют пересмотра. Когда в последний раз вы читали декларацию о намерениях или миссии своей компании? Если недавно, поделились бы вы ею с гордостью с окружающими? В эпоху, когда бренды создаются в сотворчестве, отсутствие четкого и упорядоченного ви дения препятствует выстраиванию взаимосвязей, сообщества и содружества.

Стратегия. В условиях распространения новых медиа и технологий, создающих влиятельное сообщество потребителей, новые стратегии должны концентрироваться на взаимосвязи, цели и значимом потребительском опыте и результатах. Зачастую новые технологии путают с подрывными, поскольку они непосредственно влияют на деятельность компаний и поведение клиентов. Еще чаще внимание, инвестиции и время направляются на поддержку новых социальных медиа без особого понимания, что представляет для потребителя наибольшую значимость и почему.

Культура. Это момент для изменений, требующий солидарности и единения. Мы не можем измениться, если наша культура застыла или боится перемен. Мы не может трансформироваться, если те, кто готов идти на эксперименты, не находят поддержки. Компании должны формировать культуру, в основе которой лежит ориентированность на клиентов и собственных сотрудников, а также, что очень важно, расширение их полномочий. Культура – это все. Компании, инвестирующие средства и силы в развитие адаптивной культуры, легко добьются улучшения взаимоотношений, которые станут весомым вкладом в ее конкурентные преимущества.

Люди. Пятый столп маркетинговой стратегии – люди. Они будут все чаще занимать ключевые позиции. Компании, поддерживающие дух предпринимательства, вручают сотрудникам все больше полномочий для экспериментирования, а следовательно, для укрепления эмоциональной вовлеченности и боевого духа через череду успехов и неудач. Также, охватывая широчайший спектр потребителей, компании черпают в них вдохновение для создания новых продуктов, услуг и производственных процессов. Я бы хотел упомянуть еще один момент. Шестой столп маркетинговой стратегии – цель. Стремление к высшим целям отделяет посредственность от качественно работающей и значимой компании. К тому же цель – один из столпов опыта.

Инновации. Умение распознавать новые возможности, пожалуй, одна из самых сложных задач, с которой может соперничать разве что умение воплощать эти возможности в реальность. Развивающиеся и подрывные технологии сегодня неотъемлемая часть делового ландшафта и образа жизни потребителя. Инновационные процессы никогда не прекращаются, они только набирают обороты. Способность определить и осмыслить новые решения и возможные реакции является на сегодняшний день ключевой. Она поддерживается сотрудничеством в области инновационных разработок и в принятии решений, а также в пределах систем доступа и реагирования. Инновационное развитие должно быть непрерывным.

Влияние. Влияние цифровых технологий становится очевидным, оно превращает потребителей в новую мощную силу. В результате этого силу набирает и новая иерархия потребителей, заставляющая компании выявлять из общей массы и привлекать на свою сторону тех, кто стоит рангом выше других. Ни у одной бизнес-модели, ориентирующейся на реактивное вовлечение потребителя, нет будущего. Компании должны находить и вовлекать всех взаимосвязанных клиентов, чтобы преодолеть нынешние проблемы. Они должны либо привлекать клиентов при возникновении новых точек соприкосновения, при принятии решений и обменом позитивным опытом, либо проактивно сопровождать до результата тех, кому необходимо направление движения. Создание новых ценностей или инвестирование временных ресурсов и энергии в сети, значимые для клиентов, помогут компании обрести равное, если не превосходящее по силе влияние.

Локализация. Для глобальных организаций, стремящихся установить взаимосвязи с клиентами по всему миру, локализация и контекстуализация – ключевые аспекты стратегии вовлечения. Это справедливо в отношении любой стратегии вовлечения независимо от местонахождения компании. Многие компании пытаются «запрыгнуть» на любую мыслимую и немыслимую платформу, объединяя контент, истончая ресурсы и не инвестируя в каждую конкретную сеть больше, чем хватает на поддержание вялой жизнедеятельности. Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Foursquare, Instagram, Pinterest и Quora превращаются в рупор программ и стратегий, которые, по сути, слишком слабы для формирования вовлеченного и приверженного компании сообщества.

Информированность. Одним из самых популярных направлений 2011 года было создание командных центров социальных медиа. В основе этих сложных центров по сбору данных лежали общение и средства связи, которые позволяли менеджерам сообщества слушать, реагировать и поддерживать эмоциональную вовлеченность внутри компании. И пока социальные медиа только знакомят менеджеров по маркетингу и специалистов клиентской службы с искусством и наукой отслеживания информационных потоков, компании, инвестирующие в технологии, команду и процессы, должны перевести эти явления в сферу действующих и практических стратегий.

Филантропический капитализм. Клиенты хотят, чтобы их ценности совпадали с ценностями компании. То, что раньше касалось сферы обязательных интересов сообщества, например корпоративная социальная ответственность или выстраивание взаимоотношений с клиентами, сегодня выходит на новый уровень. Филантропический капитализм – бизнес-модель, в рамках которой компании способствуют реализации достойных проектов от имени клиентов. Помимо этого, потребители сегодня нередко заявляют о желании инвестировать в компании, где хорошо относятся к сотрудникам, что приводит со временем к установлению доверительных отношений и лояльности бренду. Новая эмпатическая модель бизнеса требует от компаний отзывчивости, доброжелательных и последовательных решений как части повседневной жизни организации, где потребители являются заинтересованными лицами.

Оглавление книги