Книга: Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Этап 4 Оценка эффективности

Этап 4

Оценка эффективности

Необходимость оценить маркетинговую эффективность с помощью систематизированной базы для тестирования – заключительный этап цикла прицельного маркетинга. Реклама в средствах массовой информации позволяет добиться «осведомленности потребителей о торговой марке», которая зачастую может быть оценена лишь субъективно, как было сказано выше. Преобразование получаемых относительных результатов в финансовые показатели – задача зачастую весьма затруднительная. А окупаемость программ лояльности может представлять еще большую трудность, особенно в краткосрочном периоде.

Прицельному маркетингу, напротив, так сказать, покровительствует научный метод, позволяющий получать финансовые результаты, которые обычно можно измерить в очень сжатые сроки. Программы прицельного маркетинга могут быть протестированы на контрольных группах с целью определить их точное влияние на основные бизнес-цели. В большинстве случаев и тестовая, и контрольная группы четко определены и легко поддаются измерению. Успех оценки зависит от того, как будет сравниваться разница в росте осведомленности о бренде, демонстрируемая тестовой группой, по отношению к той, которая будет продемонстрирована контрольной группой.

При оценке финансовых результатов компании должны учитывать каждый доллар прибыли или других эквивалентных единиц, в которых проводится оценка. Компания Kraft Foods, например, никогда не использует количество продукции в качестве единицы измерения объема продаж – допустим, сколько ящиков Jell-О было продано за прошлую неделю. «Эта цифра ни о чем не говорит, – рассказывает один из сотрудников компании. – Она интересует лишь отдел упаковки продукции, потому что, исходя из этого количества, он заказывает соответствующий объем упаковочного картона. Одни коробки больше, другие меньше. В одни входит четыре единицы продукции, в другие – шесть. В одни пакуется желе, в другие – пудинги. Коробки не говорят нам о том, какими в действительности были продажи». Данные о продажах – самый малозначимый показатель, поскольку маркетологам приходится учитывать одновременно несколько факторов: так, прогнозируя маркетинговую эффективность лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту, маркетолог должен сначала предусмотреть, насколько препарат будет воспринят врачами и будут ли они расположены назначать его пациентам.

Отслеживать и оценивать маркетинговую эффективность в фармацевтической отрасли всегда было достаточно непросто.

Несмотря на то, что менеджеры по маркетингу во все времена располагали подробными данными о привычках и предпочтениях врачей в вопросах назначения препаратов, им часто трудно было понять, какие факторы мотивировали непосредственно совершение потребителем покупки. Пытаясь решить более широкую проблему подхода торговых представителей к врачам, некоторые фармацевтические компании начали использовать возможности Интернета, в частности, сайт eDetail для общения с врачами. При том что 96 % докторов сегодня имеют доступ в Интернет, менеджеры по маркетингу обнаружили, что десятиминутная интерактивная презентация продукта – очень удобный способ связи с вечно занятыми медиками. А с тех пор, как доктора получили возможность входить на сайт eDetail под личным паролем, стало намного легче сопоставлять презентации лекарственных препаратов на сайте eDetail с данными о росте продаж, чем анализировать результаты по контрольным группам для определения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. По словам Дэвида Ормишера – выдающегося генератора маркетинговых решений в области фармацевтики в вопросах отношений с клиентами – преимущества этого коммуникационного канала не ограничиваются возможностью легко отслеживать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций. «Наши клиенты находят, что такие интерактивные взаимоотношения с покупателями позволяют им глубже понять индивидуальные отношения и интересы. Сейчас мы можем точно регулировать сегментацию потребителей и напрямую определять коэффициент окупаемости инвестиций в различные маркетинговые послания, выраженный как в отношении, так и в поведении потребителей. Это дает возможность команде, работающей над продвижением брендов, возможность понять, во что следует вкладывать средства, а во что – нет» [16].

Поскольку каждый контакт с клиентом пополняет информационную базу компании, важно каждый раз использовать аналитические возможности для постоянного совершенствования процесса сбора и обработки данных, тем самым не прекращая повышать маркетинговую эффективность. Эти аналитические возможности различны, как уже было отмечено, и зависят от сложности программы, бизнес-целей и особенностей отрасли, в которой работает компания. Данные о покупках клиента, его регистрационном профиле, участии в акциях по продвижению продукции, предпочтительных каналах общения, ценности для него срока службы, предпочтениях, отдаваемых продуктам, и даже данные о мотивации совершаемой им покупки, могут влиять на сегментацию целевой аудитории, управление кампанией и планируемые модели программ прицельного маркетинга.

Важно отметить, что программа прицельного маркетинга – явление не одноразовое. Напротив, этот процесс рекурсивный, если говорить математическим языком. Для сбора и интерпретации всех необходимых данных, а также для передачи всех желаемых маркетинговых посланий, которые, в случае удачного исхода, приведут к совершению одной или более покупок, может потребоваться несколько этапов. Для предварительной обработки данных может понадобиться, чтобы потребители заполнили серию анкет в течение продолжительного отрезка времени. При этом каждый раз они должны быть соответственно вознаграждены, а компания должна пытаться извлечь дополнительные выводы из этих сведений, присовокупляя к данным опросов информацию, полученную путем отслеживания особенностей поведения потребителей – к примеру, совершаемые ими авиаперелеты, звонки по мобильным телефонам или движение средств на кредитных картах. Конечная обработка данных может предполагать использование компаниями нескольких тактик, каналов и сегментационных схем в процессе перекрестных продаж, а также продолжительность временных отрезков, необходимых для ее завершения. В конечном итоге, успех определяется способностью собрать, проанализировать и обоснованно использовать потребительские данные, стимулировать формирование корпоративного духа экспериментирования и тестирования кампании и создать стратегические отношения с партнерами.

КОЕ-ЧТО О КОМПАНИИ CATALINA

Catalina Marketing Corporation — компания, выделяющаяся среди остальных своим умением организовывать программы прицельного маркетинга. Причина этого кроется в том, что, обрабатывая еженедельно данные о почти 250 миллионах транзакций, совершаемых в более чем 21 тысяче бакалейно-гастрономических магазинов, она может предоставлять компаниям-производителям потребительских товаров точную информацию о том, кто из покупателей приобретает их продукцию – где, когда и как часто. В сущности, Catalina заполняет пропасть между покупателем и продавцом, превосходя возможности посредников, которые, чаще всего, делают данные о потребителе практически недоступными.

«Мы можем помочь проникнуть в саму суть потребления с помощью своей базы данных, – отмечает директор по маркетингу компании Рик Мэнсфилд. – Мы можем связать воедино понимание принципов потребления с подходом к нашим потребителям». Это вполне похоже на правду. Компания действительно обеспечивает лучшее понимание возможностей любой фирмы, работающей с бакалейно-гастрономической продукцией, благодаря своей уникальной запатентованной возможности собирать и хранить данные о покупках, совершаемых потребителями.

Возможно, справедливо и то, что, по утверждению некоторых критиков, Catalina — самый дорогой способ общения с этими потребителями. «Вряд ли мы станем когда-нибудь использовать компанию Catalina как краеугольный камень наших программ продвижения, – замечает руководитель по маркетингу одной из фирм. – Это слишком дорого». В действительности, по словам тех же критиков, программа компании Catalina может стоить в несколько раз больше, чем любая традиционная программа прямой рассылки. Кроме того, Catalina обвинялась в некоторой предвзятости, раздражающей многих производителей. «Они полагают, что если клиент воспользовался продвижением, предложенным компанией Catalina, то будущее продвигаемому товару гарантировано на 100 %, – замечает еще один исследователь. – Это не обязательно так, однако, пользуясь существенными достижениями за всю историю своей работы на этом рынке, компания берет огромные деньги за свои услуги».

Стоит ли Catalina этих денег? Многие производители потребительских товаров уверены, что стоит.

По сути, Catalina занимается сбором данных о покупателях, часто приобретающих определенные товары, что делают и такие компании, как ACNielsen, IRI и несколько других крупных фирм. Что выделяет Catalina среди остальных, так это, в первую очередь, количество семей, входящих в поле ее исследований. И ACNielsen, и IRI полагаются на дистанционное сканирование информации со штрихкодов товаров, покупаемых потребителями в бакалейных магазинах по дороге домой. В лучшем случае, количество семей, внесенных в их базы данных, составляет 60 тысяч (хотя ACNielsen планировала удвоить эту цифру к 2005 году). «Наша база охватывает 100 миллионов семей», – хвастается Мэнсфилд.

Суть вопроса заключается в том, имеет ли размер значение. Некоторые критики утверждают, что в действительности данные обо всех на свете потребителях на практике требуются крайне редко. Все дело в том, что сравнивать компанию Catalina с ACNielsen или IRI — все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. ACNielsen и IRI продают производителям данные о часто приобретающих определенные товары покупателях с целью проведения исследований. Catalina же продает производителям программы продвижения продукции и зарабатывает не на продаже самих данных (на самом деле, Catalina не предоставляет производителям никаких данных), а именно на реализации этих программ.

Продвигая продукцию, Catalina действует по принципу, что лучший прогнозист будущего поведения потребителей – их прошлое поведение, и именно поведение потребителей она и отслеживает с помощью карточек постоянных покупателей, которые люди традиционно носят в кошельках или на брелоках ключей. Объясняя, как работают эти карточки, Мэнсфилд отмечает, что компании Catalina приходится уравновешивать часто противоположные потребности трех отдельных составляющих: производителей потребительских товаров, розничных магазинов и потребителей. Он поясняет: «Если вы владелец карточки постоянного покупателя, мне совсем не обязательно знать, кто вы. Все, что мне нужно знать, – шестнадцатизначный номер вашей карточки, сканируемый продавцом в магазине. Зная этот номер, я могу видеть информацию обо всех продуктах, купленных вами в этот раз, и эту информацию я храню. Вы приходите через неделю, снова сканируете карточку, и теперь я могу сопоставить информацию о продуктах, купленных вами сегодня, с информацией о продуктах, купленных в прошлый раз, и составить ваш профиль клиента. Мне неизвестно, мужчина вы или женщина. Я представления не имею о вашем семейном доходе. Я не знаю вашего адреса.

Все, что мне известно, – ваш личный шестнадцатизначный номер, по которому я могу отслеживать все ваши покупки».

Несмотря на то, что Catalina, исходя из соображений конфиденциальности, не имеет в своей базе данных индивидуально идентифицируемой информации о покупателях, она, тем не менее, может предоставить закодированные в цифрах информационные профили клиентов хозяевам розничных сетей, у которых есть доступ к личной информации о потребителях. Розничники могут сопоставить информацию, хранимую в профилях, с данными об именах и адресах потребителей, давших согласие на получение карточки постоянного покупателя, и в дальнейшем продавать им товары с учетом имеющейся информации об их предпочтениях и привычках.

В свою очередь, производители товаров массового потребления могут получить прямой доступ к потребителям через системы Checkout Coupons, расположенные в точках продажи, или посредством программ прямой рассылки. «Если бы я был менеджером, которому предстояло вывести на рынок новый сорт печенья, я вряд ли мог бы придумать что-то более эффективное, чем позаботиться о том, чтобы пробник нового печенья получил страстный любитель чипсов Chips Ahoy, – говорит Мэнсфилд. – И это далеко не все. Две или три недели спустя кто-то из этих потребителей приходит снова в магазин и получает новое предложение».

Сегодня Catalina вышла за рамки рынка бакалейных товаров и занимается фармацевтикой. Компания попыталась попробовать свои силы даже в сфере ресторанного бизнеса, инициировав не так давно программу для McDonald’s, в которой использовала ту же технологию печатных купонов. Цель программы – стимулировать потребителей, заказавших в McDonald’s завтрак или ланч, прийти и на обед, сэкономив при этом деньги. Сравните вероятные результаты кампании массового маркетинга, цель которой – заставить покупателя побольше раскошелиться, повысив его информированность о бренде, с кампанией прицельного маркетинга, предлагающей воспользоваться отрывными купонами людям, которые только что уже заплатили за съеденный обед в McDonald’s.

В оценке коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций Catalina использует научный метод, который сама компания именует «тестированием влияния на семьи». Основная идея метода заключается в том, чтобы выбрать тысячу семей, имеющих аналогичные профили использования продукции определенных торговых марок, чтобы сформировать тестовую и контрольную группы. Catalina предлагает поощрение и общение семьям тестовой группы и абсолютно ничего не предлагает семьям контрольной группы. Затем в течение периода трех-шести месяцев компания отслеживает, насколько изменился характер использования продукции определенной марки или категории тестовой группой по отношению к контрольной. «Мы выбрали глубоко научный подход к определению успешности наших программ», – говорит Мэнсфилд.

Оглавление книги