Пример 97. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряются “денежным сертификатом” – специальной карточкой с логотипом компании и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся в наших магазинах.

Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось “усовершенствовать”: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются – после обмена вышеупомянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими.

И теперь вместе с “денежным сертификатом” каждому премируемому (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в сохранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки…»

Пример 98. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум три). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я неоднократно сталкивалась с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков».

Пример 99. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает “заболачиваться”. Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали».

Пример 100. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением».

Пример 101. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине.

Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара.

И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв” с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему “вкусного и здорового” питания.

Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире – не знаю…»

Пример 102. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса “проверенные кадры” могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90 % случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».

Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.

В получившимся списке отметьте инструменты, которые более-менее регулярно используются в вашей компании.

Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл внедрить.

А дальше, как всегда, – план действий и его воплощение.