Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.9. Управление знаниями

6.9.1. Босс – самый умный?

«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему. Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»

Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.

Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.

Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.

Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.

Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.

Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.

Мораль: так рождаются традиции!

А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?

В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам.

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают…

Оглавление книги