Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?

6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?

Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной.

Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система. Если же просто обучать сотрудников, то они:

• повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;

• начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес[306].

А значит:

• начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит[307].

• требуют прибавки к жалованию.

• смотрят «налево» в поисках лучшей жизни: «хорошо там, где нас нет»…

Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются[308]. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.

А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался…

Вам это надо?!

Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»[309].

Что делать-то?!

Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене сотрудников знания оставались в ней.

Как учить систему?

• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании[310]. Они в ней всегда есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратегических сессиях.

• Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества. При этом в компании включается «групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре[311]. Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам.

• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее[312].

Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно.

Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».

Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.

Оглавление книги