Книга: Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

1.6. Текущее (инновационное) и стратегическое (системное) развитие

1.6. Текущее (инновационное) и стратегическое (системное) развитие

Предположим, организации ничто не мешает развиваться. Повышение объемов производства и продаж продуктов сопровождается ростом прибыли компании. Давайте рассмотрим, какова общая картина такого развития, какие здесь могут быть закономерности.

Как мы уже отметили, емкость любого рынка всегда ограничена. Компания и ее конкуренты не могут производить и продавать больше, чем рынок способен потребить. Ограничены и внутренние ресурсы организации, она может использовать только то, чем в данный момент обладает.

Справедливо следующее утверждение.

Как это понимать? Ограниченность внешних условий означает следующее: все конкурирующие между собой компании едины в стремлении как можно больше произвести и продать и при этом как можно меньше потратить. Поэтому владельцы и менеджеры, создавая, производя и предлагая рынку каждый новый продукт, стремятся к тому, чтобы в чем-то конкретном он превосходил товары или услуги конкурентов. Для этого разрабатываются и внедряются новшества (инновации), способные привести к росту результативности и эффективности организации.

Вместе с тем владельцы и менеджеры должны осознавать, что никакие инновации, направленные на улучшение свойств, характеристик и качества продукта, а также на оптимизацию его производства и продаж, не могут исключать вероятности того, что в чем-то он будет уступать товарам или услугам конкурентов. Как правило, отчеты о первичных продажах каждого нового продукта подтверждают это.

Что может предпринять организация в подобной ситуации? «На ходу», т. е. не останавливая производство или сделав это лишь ненадолго, она может пересмотреть и скорректировать свои замыслы, решения и действия. Например, несколько изменить свое представление о том, что нужно, важно и полезно потребителю, т. е. саму идею продукта. Следовательно, пересмотреть его потребительские свойства, характеристики и качество, а также «географию» продаж. Это, в свою очередь, может потребовать замены некоторых исходных материалов и комплектующих. Возможно, возникнет необходимость в оптимизации производства и сокращении издержек. Не исключено, что потребуется частичная модернизация оборудования, покупка нового инструмента, переобучение или замена отдельных специалистов. И многое другое.

Важно понимать, что подобные повторные инновации возможны до тех пор, пока не будет исчерпан инновационный потенциал ценностей, технологий, ресурсов, персонала, структуры и системы управления, которыми обладает организация. Когда данный потенциал будет исчерпан, дальнейшие корректировки перестанут обеспечивать рост объемов производства и продаж продуктов, а также прибыли организации.

Рост текущей результативности и эффективности компании посредством инноваций, мы будем называть текущим, или инновационным, развитием (рис. 8).

Итак, текущее развитие посредством инноваций рано или поздно приведет к тому, что инновационный потенциал организации будет исчерпан. Впрочем, не исключено, что к этому времени будут исчерпаны и сами предпринимательские замыслы, ради которых этот потенциал создавался. Начнется замедление роста результативности и эффективности, а затем, как правило, и сокращение прибыли.

Что может помочь организации не только возобновить развитие, но и сделать его еще более интенсивным? Конечно, свежие предпринимательские замыслы на основе новых представлений о том, что нужно, важно и полезно потребителю. Чтобы реализовать эти замыслы, т. е. создать, произвести и предложить продукты нового поколения (более ценные, чем прежде), нужны системные изменения. Нужно обновить ценности, арсенал технологий, организационную структуру, систему управления, количественный и качественный состав персонала, а также ресурсы. Другими словами, нужно создать новый инновационный потенциал организации.

С одной стороны, системные изменения всегда требуют немалых денежных вложений. С другой – перейти на следующую ступень развития и получить существенный рост прибыли без таких инвестиций не представляется возможным.

Такое развитие организации мы будем называть стратегическим, или системным.

Итак, развитие организации происходит поступательно – от ступени к ступени – посредством чередования текущего и стратегического развития.

Текущее развитие начинается, когда организация уже перешагнула на новую ступень своего развития, обновив свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы. Используя обновленный инновационный потенциал, организация создает, производит и предлагает рынку продукты нового поколения. Первые данные о результативности и эффективности продуктов, отзывы потребителей, оценка ими свойств, характеристик и качества в сопоставлении с ценой служат поводом для разработки и внедрения повторных инноваций в продукты, а также в процессы их производства и продажи. И так до тех пор, пока инновационный потенциал не будет исчерпан.

Другими словами, текущее (инновационное) развитие – это реализация инновационного потенциала организации.

Системное развитие готовится за счет прибыли, которую «генерирует» текущее развитие организации. Направляя эту прибыль на планомерное обновление ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов, она создает предпосылки для перехода на новую ступень развития. Наступает время, когда организация, обладая обновленным инновационным потенциалом, становится способной создавать, производить и предлагать рынку продукты нового поколения.

Как узнать, состоялось ли стратегическое (системное) развитие?

Если следующее за таким обновлением текущее (инновационное) развитие покажет существенный рост объемов производства и продажи продуктов, а также прибыли организации, следовательно, оно состоялось. Если перечисленные показатели остались на прежнем уровне или снизились, следовательно, такого развития нет (рис. 9).

Таким образом, системное развитие – это, во-первых, свое– образный мост между прошлым и будущим организации. Во-вторых, это создание нового инновационного потенциала организации.

В следующих главах книги мы подробнее ознакомимся с тем, как происходит текущее и стратегическое развитие организации. Но чтобы это знакомство было полным и максимально полезным, отметим следующее.

Если человек является центральной фигурой в организации (владельцы, менеджеры, персонал и потребители), следовательно, важно знать, что им движет и от чего зависят его функциональные возможности и способности. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим, что такое функциональная модель человека.

Оглавление книги