Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Шаг 6: Разработайте бизнес-модель

Шаг 6: Разработайте бизнес-модель

Вы должны понимать: чтобы достичь 10-кратного улучшения по сравнению с существующим статус-кво, скорее всего, вам потребуется совершенно новая бизнес-модель. Еще в 1997 году Клейтон Кристенсен написал в книге «Дилемма инноватора», что прорывные изменения чаще всего инициируются стартапами, которые благодаря применению новых технологий предлагают значительно более дешевый продукт, удовлетворяющий существующие потребности потребителей или создающий новые ниши. Кристенсен подчеркнул, что речь идет не столько о прорывных продуктах, сколько о новых, прорывных бизнес-моделях, которые ставят под угрозу существование устоявшихся компаний.

Например, Southwest Airlines начала рассматривать самолеты как автобусы и создала новую нишу. Google создала совершенно новую бизнес-модель AdWords, которая не могла существовать до появления Всемирной паутины и веб-страниц. В ближайшее время микротранзакции с использованием криптовалюты, такой как биткойн, приведут к появлению новых бизнес-моделей, никогда не существовавших раньше.

В вышедшей в 2005 году книге «Бесплатное: Будущее радикальных цен» Крис Андерсон утверждает, что в результате экспоненциального снижения стоимости предложения в скором времени многие бизнес-модели, особенно основанные на информации, будут предлагать потребителям бесплатный доступ к продуктам и услугам. Популярная модель Freemium представляет собой именно такой случай: сегодня многие сайты предлагают базовый уровень сервиса бесплатно, а дополнительные функции и возможности в виде большего места для хранения, статистики и т. п. – на платной основе. Бизнес-модели на основе подписки, рекламы и перекрестного субсидирования также построены по принципу наслоения генерирующих прибыль операций поверх бесплатного информационного фундамента.

Кевин Келли развивает эту идею еще дальше в знаменитой статье «Лучше, чем бесплатно», опубликованной в его блоге Technium в 2008 году[11]. В цифровых сетях все может быть скопировано и, следовательно, все находится «в изобилии». Как при таком условии можно создать или извлечь стоимость? Что является ценным для клиентов? Что такое новый дефицит? Каковы новые генеративные факторы стоимости? Келли определил следующие восемь способов построения бизнес-модели на основе бесплатной информации:

1. Незамедлительность. Вот главная причина, почему люди делают предварительные заказы на Amazon или стараются попасть в кинотеатр в день премьеры. Возможность узнать о чем-то первым или первым получить опыт представляет собой культурную, социальную и даже коммерческую ценность. Короче говоря, время – деньги.

2. Персонализация. Адаптация продукта или услуги под индивидуальные потребности не только делает их более ценными для потребителя благодаря более качественному опыту, простоте использования и функциональности, но и создает то, что маркетологи называют «липучестью» – обе стороны отношений вложились в этот актив и с неохотой будут от него отказываться.

3. Интерпретация. Даже если продукт или услуга бесплатны, возможность научиться пользоваться ими или получить техническую поддержку несет для потребителей значительную ценность. Как любит шутить Келли, «программное обеспечение бесплатно; руководство по использованию – 10 тысяч баксов».

4. Достоверность. Добавленная стоимость может создаваться гарантией того, что продукт или услуга являются подлинными и безопасными, то есть, по словам Келли, «надежными, без дефектов, с гарантированным качеством».

5. Доступность. Любая собственность требует управления и обслуживания. В эпоху, когда люди владеют сотнями приложений на нескольких платформах, любая услуга, которая помогает им организовать все это, систематизировать, обеспечить резервное копирование, обновление и быстрый поиск, приобретает особую ценность.

6. Материализация. Цифровая информация «бестелесна», пока мы не облечем ее в материальную форму – например, мы можем взять бесплатную цифровую копию произведения и отобразить в высоком разрешении на огромном экране с трехмерной графикой. Мы охотно платим за бесплатное программное обеспечение, которое предлагается в предпочитаемом нами физическом формате.

7. Патронаж. «Я убежден, что люди ХОТЯТ платит создателям, – пишет Келли. – Поклонникам нравится вознаграждать художников, музыкантов, писателей и им подобных в знак благодарности, а также потому, что это позволяет установить с ними связь. Но платить они будут только в том случае, если это легко сделать, если сумма разумна и если они будут уверены в том, что деньги пойдут непосредственно создателям». Он добавляет, что еще одним преимуществом простого процесса оплаты является возможность извлечь выгоду из импульсивности пользователей. Примеры включают музыкальные сервисы iTunes и Spotify, а также подписной видеосервис Netflix. Люди предпочитают платить, хотя тот же самый контент зачастую можно получить бесплатно на пиратских сайтах.

8. Находимость. Продукты вашего творчества не будут генерировать стоимость, если потенциальные пользователи не могут их найти. Однако такая «находимость» существует только на уровне агрегаторов, поскольку индивидуальные создатели, как правило, теряются в потоке информации. Таким образом, возможность присоединиться к эффективным каналам и платформам, таким как магазины приложений, социальные медиа или торговые интернет-площадки, где их могут найти потенциальные пользователи, представляет собой значительную ценность для создателей (и в конечном счете для пользователей тоже).

Мы считаем, что вышеприведенный список предлагает набор работоспособных бизнес-моделей для новой информационной эпохи. В следующей таблице вы можете увидеть, как некоторые успешные ЭксО используют одну или несколько из перечисленных моделей.

Давайте вернемся к шаблону бизнес-модели – а именно к такому ее элементу, как партнерства.

По словам Фреда Уилсона из венчурного фонда Union Square Ventures, в настоящее время многие традиционные игроки в различных отраслях сталкиваются с радикальной перестройкой делового ландшафта под влиянием стартапов, причем речь идет не об одном, а о множестве разных стартапов, которые атакуют по отдельности разные области/услуги внутри данной отрасли. Уилсон считает, что трансформация бизнес-моделей происходит в основном за счет двух процессов – разделения (unbundling) и нового объединения (rebundling).

Например, давайте посмотрим на отрасль финансовых услуг. Классический банк предлагает широкий спектр услуг, таких как платежная инфраструктура, доверительное управление, мобильные кошельки, решения для электронной и мобильной коммерции, кредитование, инвестиции, акции и т. д. Другими словами, его бизнес-модель построена на комплексном или агрегированном предложении финансовых услуг. Однако такие банки в настоящее время сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны финансовых стартапов, таких как Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro и Estimize, которые фрагментируют эту модель комплексного предложения на отдельные финансовые услуги (разделение).

Теперь представьте, что лет через пять все эти стартапы решат наладить сотрудничество или договорятся о создании альянсов на основе открытых интерфейсов прикладного программирования. Что они создадут партнерства и заново объединятся. Вы получите совершенно новый банк с накладными расходами, по крайней мере в 10 раз меньше, чем у его предшественников, благодаря минимальным потребностям в недвижимости и штатном персонале.

Короче, если вы хотите создать компанию нового типа (то, что мы называем ЭксО), вы должны разработать бизнес-модель нового типа – такую, которая стремится к бесплатной или условно-бесплатной (Freemium) модели и основана на какой-либо комбинации восьми новых факторов генерации стоимости. Такая модель обеспечит вам генерацию потока доходов на основе бесплатного информационного субстрата, позволит дифференцироваться от конкурентов и в перспективе даст возможность реализовать стратегию объединения с другими ЭксО в данной отрасли, таким образом вытеснив традиционных устоявшихся игроков не из какой-либо одной ниши, а полностью с рынка. Сценарий радикальной трансформации также подчиняется паттерну экспоненциальности.

Оглавление книги