Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Приложение А Определите коэффициент экспоненциальности вашей компании

Приложение А

Определите коэффициент экспоненциальности вашей компании

Каждый вопрос оценивается от 1 до 4 баллов (всего 84 балла).

Преодоление порога 55 баллов из 84 возможных свидетельствует об экспоненциальной организации.

1. Насколько широко вы используете внештатный персонал по требованию (на контрактной основе) по сравнению со штатными сотрудниками?

• Мы используем только штатных сотрудников (1 балл).

• Мы используем в основном, штатных сотрудников и небольшое количество внештатных контрактников в некритических областях (например, ИТ, организация мероприятий и т. д.) (2 балла).

• Мы используем внештатный персонал по требованию в критических областях (например, основные операции, производство, управление персоналом и т. д.) (3 балла).

• У нас небольшая команда постоянных сотрудников, поэтому мы широко опираемся на внештатный персонал по требованию (4 балла).

2. Насколько широко вы используете внешние ресурсы для осуществления ваших бизнес-функций?

• Большая часть бизнес-функций осуществляется самой компанией.

• Мы передали на аутсорсинг некоторые административные и вспомогательные функции (например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, справочную службу и т. д.).

• Мы передали на аутсорсинг некоторые критически важные функции (например, как в случае Apple и Foxconn).

• Для нас важна гибкость, поэтому мы передали на аутсорсинг даже основные бизнес-функции, переведя их из категории постоянных затрат в категорию переменных затрат.

3. Каково соотношение арендуемых и собственных активов, используемых вашей компанией?

• Мы владеем всеми активами, кроме вспомогательного оборудования (например, копировальных аппаратов).

• Мы используем доступ к некоторым ключевым активам/услугам по требованию (например, арендуем облачные ресурсы).

• Мы используем доступ к активам по требованию во многих бизнес-функциях (например, хакерспейсы или коворкинг-центры вместо покупки/лизинга офисных помещений; NetJet вместо покупки собственного самолета).

• Мы используем доступ к активам по требованию даже в критически важных областях (например, как Apple и Foxconn).

4. Насколько активно вы взаимодействуете с вашим основным сообществом (пользователей, клиентов, партнеров, фанатов)?

• Наши взаимодействия с сообществом ограничиваются пассивным информированием (через социальные сети).

• Мы используем основное сообщество для маркетинговых исследований и получения обратной связи.

• Мы активно задействуем наше сообщество для маркетинга, поддержки и продвижения.

• Наше сообщество оказывает огромную помощь нашей компании (идеи новых продуктов, разработка новых продуктов и т. д.).

5. Как вы вовлекаете ваше сообщество?

• Никакого вовлечения помимо стандартного обслуживания клиентов (например, традиционная система CRM).

• Наше сообщество централизовано, взаимодействие осуществляется по принципу «один со многими» (например, TED.com, Apple).

• Наше сообщество децентрализовано и взаимодействует по принципу «Многие со многими», но построено вокруг одной пассивной цели (например, LinkedIn, Facebook).

• Наше сообщество децентрализовано, взаимодействует по принципу «многие со многими» и построено вокруг совместного создания ценности (например, DIY Drones, GitHub, Wikipedia).

6. Насколько активно вы конвертируете «широкое сообщество» (широкие массы) в членов основного сообщества?

• Мы используем стандартные методы, такие как PR, для повышения осведомленности.

• Мы используем социальные сети в маркетинговых целях.

• Мы используем игрофикацию и стимулирующие конкурсы для вовлечения основного и широкого сообществ.

• Наши продукты и услуги по своей природе предназначены преобразовать широкие массы в сообщество (например, благодаря использованию мемов, таких как розовые усы Lift или подпись Hotmail).

7. Насколько широко вы используете игрофикацию и стимулирующие конкурсы?

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы только для мотивации штатного персонала (например, программу «Продавец месяца»).

• Мы используем базовые стратегии игрофикации во внешнем сообществе (например, программы лояльности для покупателей, программы для часто летающих пассажиров).

• Мы встраиваем игрофикацию/стимулирующие конкурсы в наши продукты и услуги (например, Foursquare).

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы для генерации идей и разработки продуктов (например, Quirky, Kaggle).

8. В какой степени ваши продукты/услуги основаны на информации?

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу (например, Starbucks, Levi's или большинство традиционных ретейлеров).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но их предложение и/или производство основаны на информации (например, Amazon).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но часть услуг основана на информации и генерирует доходы (например, iPhone/App store).

• Наши продукты/услуги полностью основаны на информации (например, LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix).

9. Какое место занимают элементы социальной функциональности и сотрудничества в вашем предложении продуктов/услуг?

• В наши продукты/услуги не встроены элементы социальной функциональности и сотрудничества (например, покупка газонокосилки).

• Мы дополняем элементами социальной функциональности и сотрудничества наши существующие продукты/услуги (например, посвященная продуктам страница в Facebook или аккаунт в Twitter).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для улучшения наших продуктов/услуг или их реализации (например, 99designs, Indiegogo, TaskRabbit).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для создания наших продуктов и услуг (например, Yelp, Waze, Foursquare).

10. Насколько широко вы используете алгоритмы и машинное обучение для принятия значимых решений?

• Мы не используем какой-либо значимый анализ данных.

• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.

• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.

• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).

11. Вы предоставляете свободный доступ к вашим стратегическим активам данных внутри компании или делитесь ими с вашим внешним сообществом?

• Мы не делимся данными даже между подразделениями.

• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).

• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).

• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).

12. Есть ли у вас специализированные процессы для управления внутри организации потоками, генерируемыми вашими внешними элементами? [Под внешними элементами мы имеем в виду персонал по требованию, основное и широкое сообщества, алгоритмы, использование сторонних активов и вовлечение.]

• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.

• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).

13. Насколько воспроизводимыми и масштабируемыми являются ваши ключевые процессы за пределами вашей основной организации?

• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).

• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.

• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).

• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).

14. Какие показатели, отражающие деятельность компании и ее инновационные усилия, вы отслеживаете? (Например, аналитику по методологии «Бережливого стартапа»?)

• Мы отслеживаем только традиционные КПЭ на месячной/квартальной/годовой основе (например, продажи, затраты, прибыль).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени некоторые традиционные метрики из транзакционных систем (например, через интегрированную систему управления предприятием).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики плюс некоторые метрики «Бережливого стартапа».

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики и метрики «Бережливого стартапа» (отражающие стоимость и обучение), такие как повторное использование, монетизация, реферальный трафик и чистый индекс промоутеров (NPS).

15. Используете ли вы какой-либо вариант метода Целей и ключевых результатов (OKR) для отслеживания индивидуальной/командной продуктивности?

• Нет, мы используем традиционную квартальную/годовую аттестацию, оценку эффективности по методу «360 градусов» и групповое ранжирование.

• Мы внедрили систему OKR в новых подразделениях или на периферии.

• Мы используем систему OKR по всей организации (например, LinkedIn).

• Мы используем систему OKR по всей организации и сделали ее полностью прозрачной (например, в Google OKR всех сотрудников и команд находятся в открытом доступе).

16. Ваша компания непрерывно оптимизирует процессы посредством экспериментирования, A/B-тестирования и коротких петель обратной связи (например, по методологии бережливого стартапа)?

• Нет, мы используем традиционное управление бизнес-процессами (BPM).

• Мы используем подход бережливого стартапа (или похожий подход) в областях, связанных с взаимодействиями с клиентами, в частности, в маркетинге.

• Мы используем подход бережливого стартапа к продуктовым инновациям и разработке новых продуктов.

• Мы используем подход бережливого стартапа подход для всех основных бизнес-функций (инновации, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, управление персоналом и даже для юридической службы!).

17. В какой степени вы приемлете неудачи и поощряете принятие риска?

• Неудача – не вариант (НАСА) и ограничитель для карьерного роста.

• Принятие риска и неудачи поощряются, но главным образом только на словах и никак не отслеживаются и не измеряются.

• Принятие риска и неудачи поощряются и измеряются, но только в пределах «опытных мастерских»/инновационного подразделения или в строго ограниченных рамках (например, как в подразделении секретных разработок Skunk Works компании Lockheed).

• Принятие риска и неудачи ожидаются, измеряются и даже приветствуются по всей организации (например, Amazon, Google, награда за «Героическую неудачу» в P&G).

18. Ваша компания организована на основе больших иерархических структур или на основе небольших, многопрофильных, самоорганизующихся команд?

• У нас традиционная корпоративная иерархия с большими специализированными группами, работающими в функционально обособленных подразделениях.

• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих на периферии, вдали от центра.

• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих внутри основной организации.

• Небольшие, многопрофильные, сетевые, самоорганизующиеся команды являются основной операционной структурой по всей организации (например, Valve).

19. Насколько децентрализована власть / принятие решений в вашей компании?

• Мы используем традиционную иерархическую систему управления и контроля.

• Мы используем децентрализованное принятие решений в области инноваций и разработки продуктов.

• Мы используем децентрализованное принятие решений во всех областях, связанных с взаимодействием с клиентами, таких как маркетинг, продажи и т. д. (например, Zappos).

• Все ключевые решения принимаются децентрализовано (за исключением решений, связанных с миссией, культурой и видением, как в Valve).

20. Вы используете продвинутые социальные инструменты для обмена знаниями, коммуникации, координации и/или сотрудничества (например, Google Drive, Asana, RedBooth, Dropbox, Yammer, Chatter, Evernote)?

• Нет, нашим основным каналом коммуникации является электронная почта.

• Социальные инструменты используются некоторыми командами, но не в масштабах всей организации.

• Большинство бизнес-единиц используют социальные инструменты (в том числе некоторых внешних поставщиков/партнеров, хотя зачастую несанкционированно).

• Использование социальных инструментов разрешено в рамках всей организации (как корпоративная политика).

21. Что представляет собой цель и миссия вашей компании?

• Наша миссия сосредоточена на предоставлении наилучших продуктов и услуг.

• Наша миссия сосредоточена на наших основных ценностях как организации и выходит за рамки предоставления продуктов и услуг.

• Наша миссия выходит за рамки обслуживания конечных потребителей и нацелена на оказание положительного влияния в масштабах всей нашей экосистемы поставщиков, партнеров и сотрудников.

• У нас есть Значимая трансформативная цель, которая выходит за рамки заявления о миссии. Мы стремимся к тому, чтобы принести пользу всему миру.

Оглавление книги