Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Шаг 3: Сформируйте команду основателей

Шаг 3: Сформируйте команду основателей

Команда основателей – ключевой элемент любого стартапа, но в экспоненциальной организации, которая должна встать на путь быстрого роста в условиях минимальных ресурсов, высокоэффективная, грамотно сформированная управленческая команда приобретает критическое значение.

В книге «Сердце компании: Почему корпоративная культура значит больше, чем стратегия или финансы» Патрик Ленсиони утверждает, что лучший способ оценить здоровье компании – понаблюдать за ее управленческой командой во время совещания. Взаимодействие между руководителями хорошо отражает командную динамику, четкость фокуса, решительность и когнитивные ошибки, присущие всей организации. Чтобы сформировать успешную команду основателей, в первую очередь необходимо, чтобы все они разделяли общую страсть в отношении Значимой трансформативной цели. Бен Хоровиц, соучредитель Фонда Андрисена-Хоровица, одного из наиболее успешных венчурных фондов в мире, подчеркивает важность общности целей в недавно вышедшей книге «Легко не будет»: «Если основатели руководствуются неправильными мотивами (деньги, личные амбиции), стартап вырождается в нечто отвратительное».

Кроме того, стоит обратить внимание на один из основных выводов исследования «единорогов» Эйлин Ли: компании, созданные хорошо образованными людьми в возрасте тридцати лет и старше с опытом совместной учебы или работы в прошлом, имеют самый высокий показатель успеха. Исследование показало, что средний возраст основателей «единорогов» – 34 года, а среднее число основателей равно трем. Кроме того, самые успешные генеральные директора-основатели имеют техническое образование.

Одно замечание для компаний, которые широко опираются на сообщества: вы должны обеспечить разнообразие. Например, когда Крис Андерсон занялся развитием сообщества DIY Drones, он познакомился с 19-летним мексиканцем Хорди Муньосом. Андерсон обнаружил, что Муньос разделяет такую же страсть к дронам, что и он, однако является полной его противоположностью и обладает теми качествами, которых не хватает Андерсону. Впечатленный талантами молодого человека, его энтузиазмом и способностью к обучению, Андерсон предложил ему стать соучредителем. Сегодня, несмотря на молодость и отсутствие «правильного» образования, Муньос превосходно справляется с ролью генерального директора компании стоимостью миллионы долларов.

Если вы хотите, чтобы управленческая команда была способна сочетать прорывное инновационное мышление с построением успешного бизнеса, она должна включать следующий набор ключевых ролей:

• Визионер/мечтатель. Ключевая фигура в истории компании. Это человек с самым сильным видением, который, как правило, формулирует Значимую трансформативную цель и следит за тем, чтобы компания придерживалась этой цели.

• Технарь. Отвечает за все технические аспекты и технологии, связанные с созданием продукта или услуги.

• Ответственный за пользовательский опыт. Фокусируется на потребностях пользователей и на том, чтобы пользовательский опыт при каждом контакте был максимально интуитивным, простым и четким.

• Ответственный за финансы/бизнес. Отвечает за жизнеспособность и прибыльность организации, взаимодействует с инвесторами и управляет «скоростью сжигания» капитала.

В книге «ДНК инноватора: Пять ключевых навыков для создания прорывных инноваций» Клейтон Кристенсен подходит к этому вопросу немного иначе. Он выделяет два основных набора навыков, требуемых управленческой команде инновационного стартапа:

• Навыки инноваций. Способность генерировать идеи – исследовать, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и находить последователей.

• Навыки реализации. Способность реализовывать идеи на практике – анализировать, планировать, осуществлять, контролировать исполнение и быть внимательными к деталям.

Это всего лишь два из множества подходов к созданию успешной управленческой команды. Однако какой бы подход вы ни избрали, каждый член команды должен быть предпринимателем и зачинателем по духу. Кроме того, в условиях стремительного роста и динамичных изменений очень важно, чтобы члены команды полностью доверяли суждениям друг друга.

Возьмите, например, историю PayPal. С первого же дня Питер Тиль не уставал твердить соучредителям (Илону Маску, Риду Хоффману, Люку Носеку, Максу Левчину и Чаду Херли) и сотрудникам, что они должны работать сообща, как близкие друзья, а не как чужие люди, объединенные только денежными интересами. Оглядываясь назад, можно сказать, что именно дружба стала Значимой трансформативной целью компании. Эта команда сумела построить не только успешный бизнес (PayPal была продана eBay за 1,2 млрд долларов), но и прочные дружеские отношения – недаром ее прозвали «мафией PayPal». Впоследствии члены этой команды помогали друг другу в запуске таких стартапов, как Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer и Palantir, которые на сегодняшний день превратились в компании с совокупной рыночной капитализацией свыше 60 млрд долларов.

Быстрые темпы роста ЭксО требуют высочайшего уровня синергии внутри основной команды. Как говорит Арианна Хаффингтон, «я предпочту человека, который пусть и не обладает блестящими талантами, но является хорошим командным игроком, чем гения, который разрушает команду».

Оглавление книги