Книга: Бизнес-тренинг: как это делается

6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга

6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга

Давайте обсудим вопрос о том, что оценивать и анализировать по итогам проведения тренинга.

Тренинг – деятельность; следовательно, к нему применимы различные подходы управления деятельностью. На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов – проектный. На схеме представлены четыре основных логически взаимосвязанных составляющих любого проекта: цель, задачи, действия (операции) и эффект.

Каждый тренинг, как и любой проект, может быть разложен на цель, задачи, действия и операции и эффект, ради которого он проводится:

• цель описывает, как должно измениться поведение участников после тренинга;

• задачи определяют, какие перемены должны произойти в участниках, чтобы они смогли поменять свое поведение, способы действия;

• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;

• достижение цели приводит к эффекту проекта, в случае с тренингом – повышению бизнес-показателей.

Анализируя эффективность тренинга, мы прежде всего оцениваем результат: достигнуты ли цель и задачи, есть ли эффект для компании-заказчика?

Проявление результата имеет самостоятельную ценность: только в этом случае мы можем, с одной стороны, подвергнуть его оценке и анализу, с другой – оформить и представить третьей стороне, например заказчику.

Проектная логика предполагает, что если тренинг спроектирован и проведен правильно, то возникает следующая логическая цепочка: тренер реализует программу, которая обеспечивает развитие компетенций участников, что, в свою очередь, приводит к изменению их способов действия и в конечном итоге – к повышению эффективности деятельности компании-заказчика. Если ожидаемого результата нет, тренеру важно понять, где произошло нарушение проектной логики и почему.

Когда результат оценивается тренером как неудовлетворительный, возможны четыре варианта нарушения проектной логики:

• Логика проекта нарушается на уровне действий: действия тренера оцениваются как неэффективные. Тренер испытывал трудности уже в самом процессе реализации запланированной программы. Например, мотивация участников была неожиданно низкой, или они не принимали методы тренинга, или были не удовлетворены содержанием, тренер не справился с конфликтом между участниками. Как следствие, задачи тренинга реализовать в необходимом объеме не удалось.

• Логика проекта нарушается на уровне задач: действия кажутся эффективными, но задачи не решены. Все прошло внешне удачно, участники были активны и хорошо отзывались о тренинге, но непосредственные задачи по формированию определенных компетенций решены неудовлетворительно.

• Логика проекта нарушается на уровне целей: задачи решены, но цель не достигнута. Компетенции участников сформированы в соответствии с задачами тренинга, но способы действия в их практической деятельности существенно не поменялись.

• Логика проекта нарушается на уровне эффекта: цель и задачи реализованы, но эффекта нет. Поведение и способы действия участников изменились, как было запланировано, но заказчик недоволен эффектом тренинга.

Причины того, почему цель или задачи тренинга не были реализованы независимо от типа нарушения проектной логики, могут лежать в трех разных областях:

• тренинг как инструмент решения задач был неправильно спроектирован. Иными словами, тренер провел неточный анализ ситуации участников и в программе не были учтены те или иные ключевые факторы, такие как мотивированность участников к развитию своей деятельности, уровень их компетенций и др.;

• тренером допущены те или иные ошибки в проведении тренинга, который был спроектирован правильно;

• организационная среда компании-заказчика не обеспечивает адекватную поддержку использованию участниками полученных знаний, навыков и технологий или даже препятствует этому.

Совместив типологию возможных нарушений проектной логики и области причин неэффективности тренинга, мы получаем следующую матрицу.

В таблице обозначены двенадцать разных типов ситуаций, описывающих разные группы причин неэффективности проведенного тренинга.

Матрица иллюстрирует, что важно понять, с одной стороны, где произошло нарушение проектной логики, с другой – в какой области лежат причины недостаточной эффективности (это позволит более точно их локализовать).

Четкое осознание причин неэффективности проведенного тренинга позволит тренеру скорректировать свои действия на будущее, а в ряде случаев – предпринять меры, которые повысят результативность проведенного тренинга.

В зависимости от выявленных причин неудовлетворительных результатов тренинга тренер может разработать комплекс действий, направленных:

• на взаимодействие с заказчиком;

• на изменение дизайна тренинга;

• на развитие собственных тренерских компетенций.

Оглавление книги