Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Основные процессы управленческого контроля

Основные процессы управленческого контроля

Управленческий контроль Samsung включает пять основных процессов: разработка новой продукции; закупка деталей и компонентов; производство; логистика и маркетинг; продажи и сервис. Эти процессы были частично модернизированы, чтобы упростить операции, повысить скорость работы и обеспечить клиентоориентированность.

Разработка нового продукта

Все этапы создания новых продуктов Samsung Electronics тесно связаны между собой. Эти этапы – планирование, научно-исследовательские разработки, проектирование, производство и закупки. К процессу создания новых продуктов также подключены подразделения Samsung, которые производят основные части изделий, поставщики запчастей и крупные заказчики, наподобие Best Buy, AT&T и Verizon. Отправной точкой всей работы в Samsung Electronics считают выявление потребностей клиентов. Они могут быть самыми разными; компания готова даже отказаться от каких-либо функций устройства, если именно это поможет сформировать требуемую потребительскую ценность. И лишь затем компания приступает к разработке деталей и частей изделия. Такой процесс помог Samsung сократить время от планирования до производства, что сделало компанию более конкурентоспособной по стоимости и полностью удовлетворяющей потребности клиентов.

Закупки компонентов

Система закупок деталей и компонентов в Samsung Electronics устроена так: их доставка для сборки производится точно в нужные сроки, что позволяет до минимума снизить объем хранимых на складах товарно-материальных запасов. Это достигается благодаря тесному сотрудничеству и постоянному обмену информацией с поставщиками через интернет-портал компании, которым могут пользоваться не только поставщики, но и аффилированные с компанией производители электроники. Таким способом была увеличена скорость и снижены затраты на доставку. Информационная система комплекса соединена с SCM-системой, что позволяет поставщикам прогнозировать свою деятельность. Они получают информацию в виде графиков производства на ближайшие три месяца с указанием сколько, когда и каких компонентов потребуется.

За три дня до того, как детали должны поступить на сборочную линию, компания окончательно подтверждает производственные планы. Об этих планах Samsung Electronics извещает поставщиков за 20 недель, а дополнительные проверки за три дня нужны, чтобы держать партнеров в тонусе: поставщики действуют по плану, но если понадобится, они должны быть готовы предоставить компоненты вне графика. Если нужно, поставщики могут объединять усилия.

Samsung Electronics закупает основные компоненты (полупроводники, дисплеи, модули камер и др.) у других компаний группы и определяет, какие детали и материалы необходимо приобрести у сторонних производителей. Это нужно для достижения нескольких целей: повышения производительности труда и снижения затрат за счет использования собственного потенциала Samsung, передачи актуальных ноу-хау партнерам и повышения конкурентоспособности всей цепочки создания стоимости.

Производство

Основной источник конкурентоспособности Samsung Electronics – производственный потенциал компании. Альфа и омега всех производственных возможностей компании – SCM-система и глобальный центр управления (Global Operations Center, GOC). Они обслуживают все подразделения, непосредственно задействованные в изготовлении продукта. Продажи и производственный график планируются на 20 недель, а коррективы вносятся еженедельно. Каждый вторник во второй половине дня глобальный центр управления устанавливает или обновляет производственные планы для всех площадок. Эти планы глубоко детализированы – на три дня вперед подтверждается тип и количество продуктов, которые должен произвести каждый работник каждой производственной линии (см. рисунок 4.5).

Система строго выдерживается, ведь малейшее ее нарушение неизбежно приведет к сбоям в действиях партнеров и даже может подорвать эффективность всей цепочки создания стоимости.

Когда речь заходит о типах и количестве производимой продукции, заводы обязаны ориентироваться на требования офисов продаж. Довольно сложно понять, какую именно продукцию следует выпускать 36 площадкам, расположенным в разных странах, и что из произведенного могут реализовать 63 офиса продаж. Поэтому в компании введено правило: производства без обсуждения выполняют любые требования офисов продаж. Более того, базовый принцип философии Samsung предписывает строго следовать потребностям рынка и клиентов. Через полгода после введения этого принципа Samsung Electronics была способна удовлетворять 98 % запросов офисов продаж, а те, в свою очередь, старались прогнозировать продажи как можно точнее.

У производственных дивизионов Samsung есть девиз – «как по писаному» (by the book). Он означает обязательство произвести точное количество продукции за четко обозначенное время и отгрузить ее в тот же день.

Рисунок 4.5. Система трехдневного согласования Samsung

Поначалу сотрудникам это казалось довольно простой целью, и они были готовы работать сверхурочно, чтобы выполнять производственные задачи. Однако сверхурочная занятость привела к росту затрат на оплату труда. В связи с этим Samsung ввела критерий оценки производительности на следующий год – сокращение сверхурочных работ. Таким образом компания учится производить определенный объем продукции в течение строго фиксированного промежутка времени.

Другой характерной особенностью Samsung Electronics является способность быстро трансформировать продукцию так, чтобы она соответствовала меняющемуся спросу. С этой целью компания уменьшила зависимость от оборудования, традиционно применяемого для массового производства, такого как конвейер. Samsung стала использовать новые производственные системы: гибкое автоматизированное производство[65] (позволяет производить много разных типов продукции на одной линии), «лего-стиль» производство (модульная разборка и повторная сборка технологических линий) и «сотовое производство» (сота – автономная производственная площадка, на которой один работник проводит полную сборку продукта и контролирует его качество).

Успешнее всего Samsung применяет персональные «соты» на площадках по сборке мобильных телефонов. Обычно в компаниях такую работу выполняют наиболее компетентные работники. Каждый из них реализует индивидуальную норму выработки, причем типы изделий для сборки могут меняться каждый час. Компоненты и детали по мере необходимости подвозят роботы, задействованные в производственном процессе. Наличие интегрированной производственной системы Samsung гарантирует, что детали автоматически поставляются и классифицируются так, чтобы рабочий мог выдерживать свой производственный график. Такая система позволяет повысить производительность и уменьшить количество дефектов, если сравнивать ее эффективность с конкурентами. Многие из них используют подрядчиков, которые применяют в основном ручной труд[66].

В Samsung практикуют и расширенное «сотовое» производство, когда смартфон собирают и тестируют 4–8 работников. Именно такая система внедрена на заводе компании во Вьетнаме, где персонал имеет невысокую квалификацию, и в связи с этим на производстве большая текучка кадров. Кроме того, компания прибегает к аутсорсингу независимых производителей, которые используют традиционные конвейерные сборочные линии.

Логистика

Логистическая система Samsung Electronics характеризуется высокой степенью глобальной интеграции. Глобальный центр управления координирует всю логистику компании. Здесь принимаются решения относительно производства каждого изделия на каждом из заводов Samsung Electronics и по поводу их почасового хранения на складах офисов продаж. Точно так же – на почасовой основе – регулируется доставка деталей и компонентов поставщиками.

Логистика в Samsung Electronics включает в себя два типа поставок: отправка продукции с предприятий Samsung в офисы продаж и крупным клиентам и поступление на заводы деталей и компонентов от поставщиков. Первым типом поставок управляют логистические департаменты десяти штаб-квартир, которые, помимо Южной Кореи, расположены в США, Китае, Японии, а также в странах Европы, Африки, Латинской Америки, Юго-Западной и Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока. Каждый региональный штаб выбирает для работы одну основную логистическую компанию, которая обрабатывает большинство продукции, а остаток распределяется среди фирм помельче. Например, основная логистическая структура для офиса Samsung в Соединенных Штатах – это DHL. Samsung Electronics старается подобрать наиболее конкурентоспособную логистическую компанию для каждого конкретного маршрута доставки. При этом Samsung поощряет крупных логистических операторов соперничать за свои заказы, таким образом снижая затраты за счет глобальных контрактов.

Samsung просит поставщиков деталей и компонентов руководствоваться почасовым, а не ежедневным графиком. Так компания может уменьшить свои расходы на складское хранение. А поскольку от каждого поставщика Samsung получает небольшое количество деталей, то они вольны сами выбирать логистических операторов. Вместе с тем недавно Samsung все же попыталась взять под контроль доставку от крупнейших поставщиков.

Маркетинг, продажи и сервис

В области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания Samsung тесно сотрудничает с ключевыми клиентами, рекламными и маркетинговыми агентствами и ритейлерами. Samsung Electronics предлагает крупнейшим заказчикам сотрудничество по разработке изделий и этим фактически помогает им развивать их собственную конкурентоспособность. В то время как Apple обычно не вносит изменений в продукцию ради телеком-провайдеров, Samsung с легкостью идет на это. Компания может поменять характеристики телефонов или добавить функции, если такой запрос поступит от клиентов. Раньше Samsung Electronics работала одновременно с 55 зарубежными рекламными агентствами, но сегодня компания пользуется услугами только одной глобальной рекламной фирмы. Таким образом достигается единая рекламная политика по всему миру. Стоит отметить, что Samsung попросила это агентство буквально внедриться в каждую стадию разработки и производства продукции. Аналогичным образом Samsung ведет себя и с розничными продавцами электроники. Например, с компанией тесно сотрудничает ритейлер Best Buy. Для управления взаимодействием со своими заказчиками Samsung использует CRM-систему[67]. С ее помощью партнеры постоянно обмениваются информацией, в том числе выстраивают взаимодействие по продажам.

Некоторое время назад сбытовые организации Samsung Group предложили своим клиентам консалтинговые услуги по улучшению процессов, связанных с поставками. Это способствует процветанию и тех и других, а также «привязывает» партнеров к компании.

Процесс интеграции при помощи SCM

Samsung осуществляет комплексное управление пятью описанными процессами при помощи SCM-системы (управление цепочками поставок). Не исключено, что компания могла бы быстрее обрабатывать эти процессы, если бы рассматривала каждый из них в отдельности. Но тогда было бы гораздо сложнее оптимизировать их работу в целом. За счет интеграции разработки продукции, закупок, производства, логистики, маркетинга, продаж и сервиса Samsung Electronics добивается сразу нескольких целей. Это возможность быстро проектировать и предлагать клиентам те продукты, которые отвечают их потребностям, сокращение времени перехода от планирования к промышленному внедрению и оптимизация процессов хранения комплектующих и готовых изделий.

Решения в области SCM принимаются еженедельно; для этого учитывается множество различных показателей. Компания каждую неделю делает прогнозы по продажам для каждого продукта в каждом регионе на 20 недель вперед, а планы продаж на ближайшую неделю определяются индексом потенциальных продаж (sales capacity index)[68]. Точно так же в отношении производства компания определяет индекс производственного потенциала (production capacity index)[69] на следующие 20 недель. При этом используются данные о графиках разработки новых продуктов и их свойства.

Таким образом SCM объединяет все необходимые данные и рассчитывает индексы, которые относятся к системе поставок. Один из них – «возврат к прогнозу» (return to forecast, RTF) – оценивает, насколько производство удовлетворило требования продаж. Другой – «подтверждение выпуска» (shipment release approval, SRA)[70] – указывает на то, когда новая разработка будет готова к производству. Третий – «возврат к продажам» (return to sales, RTS) – определяет, когда новый продукт поступит в сбытовую организацию (см. рисунок 4.6).

Глобальный центр управления выдает сложные прогнозы – здесь выясняют тип и количество продуктов, которые будут изготовлены на каждом предприятии. Для этого необходимо учесть запасы и ожидания продаж по каждой торговой организации в разных странах, а также потенциал каждой производственной площадки Samsung. Центр просчитывает и другие вопросы, касающиеся продуктов компании: например, насколько реалистично материальные запасы одного региона переместить в другой, или какое максимальное количество продукции, выпущенной заводом, можно отправить в адрес сбытовой организации в некий конкретный момент времени. Глобальный центр управления собирается каждый вторник и поэтому может практически в режиме реального времени координировать и объединять все бизнес-процессы подразделений Samsung, в том числе на глобальном уровне.

Заседания глобального центра управления проводятся путем видеоконференций; на них присутствуют люди, контролирующие (под общим руководством главного операционного директора) работу различных предприятий, расположенных по всему миру. Принять участие в таких встречах может любой человек, связанный с этими организациями. Такой подход позволяет молодым сотрудникам компаний знакомиться с тем, как их руководители принимают решения и разрешают конфликты. SCM-система и глобальный центр управления – это важнейшие источники конкурентоспособности Samsung, и в рамках компании они имеют высокий приоритет.

Рисунок 4.6. Концептуальная схема SCM в рамках Samsung Electronics

?

Оглавление книги