Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Управление, основанное на анализе данных

Управление, основанное на анализе данных

Рассмотрим на примере Samsung Electronics, как управление, основанное на анализе данных, влияет на производство, продажи и операционное планирование. Чтобы начать накапливать данные, которые необходимы для постановки производственных целей и выработки плана продаж, компания затратила очень большие средства на внедрение глобальной системы планирования ресурсов предприятия (G-ERP) и глобального управления цепочками поставок (G-SCM)[63]. В результате Samsung Electronics научилась в режиме реального времени выявлять резервы, работать с крупными сетями розничной торговли, регулировать производительность своих заводов, проводить финансовый и управленческий учет данных. Это позволяет компании корректировать производственные и сбытовые планы каждую неделю. Японские конкуренты пренебрегли масштабными инвестициями в информационные технологии, так что они способны проводить операционное планирование только раз в месяц. Здесь заложено определенное преимущество Samsung Electronics: компания может быстро определять и устранять проблемы, оперативно и более точно реагировать на изменения рыночного спроса. Более подробный анализ того, как устроена система планирования в Samsung, мы проведем ниже.

Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: «Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!» – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: «уменьшить на 1 % количество прогулов» или «снизить на 5 % норматив отказа оборудования». Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.

Samsung также применяет систему контроля качества «Шесть сигм»[64]. С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году «Шесть сигм» применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела «Шесть сигм» в 1999 году с целью производить «лучшие и доступные продукты максимально быстро». Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла «Академию Шесть сигм». Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.

История внедрения «Шести сигм» в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение «Шести сигм» – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что «Шесть сигм» являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.

Оглавление книги