Книга: Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Изменения в поведении

Изменения в поведении

Участники игры Foldit воспринимали научный прогресс как благо для человечества, а значит, и для каждого отдельного человека. Свой вклад в создание этого блага мог внести каждый. Именно такая возможность и стала решающим фактором, привлекшим людей в игру. А вот удержать интерес участников помог игровой элемент.

Одним из самых ярких примеров краудсорсинга является «Википедия» – шестой по популярности сайт в мире. Это онлайн-энциклопедия, содержащая огромное количество информации на разных языках, которой регулярно пользуются более 350 миллионов человек. На сегодняшний день «Википедия» содержит свыше 23 миллионов уникальных статей, в написании и редактировании которых приняли участие 100 тысяч волонтеров. В «Википедии» существуют статьи на 258 языках, и каждый пользователь имеет право внести в них любые изменения. Действия редакторов сразу же отображаются на странице со статьей. «Википедия» была запущена в 2001 году и очень скоро заменила многим пользователям обычные энциклопедии и тематические информационные сайты.

Но за успехом «Википедии» уже можно различить угрозу для существования проекта. Чем больше и авторитетнее становится энциклопедия, тем меньше пользователей участвует в ее развитии. В начале своего существования проект привлекал по 10 тысяч новых авторов и редакторов ежемесячно, но в последние годы это число уменьшилось вдвое. Пройдет еще какое-то время, и крупнейшим мировым информационным ресурсом начнет управлять совсем небольшая группа людей. Результат предсказать нетрудно – неточности, ошибки и в конечном счете полный провал проекта.

В чем причина такого снижения интереса? «Википедия» не смогла предложить своим участникам игрового элемента. Создатель краудсорсинговой платформы Trada Нил Робертсон выделил семь способов мотивации краудсорсеров: это деньги, очки, конкурсы, бейджи, репутация, чувство общности и возможность сотрудничества. Из всех перечисленных факторов «Википедия» активно использует только последние два, а на остальные попросту не обращает внимания. Если бы создатели Wikipedia добавили в процесс элементы игровой механики, то, возможно, сумели бы удержать интерес пользователей и привлечь новых авторов и редакторов.

В идеальном мире каждый житель Земли должен был бы внести в «Википедию» частицу своих знаний. Когда проект создавался, его организаторы предполагали, что это будет открытый ресурс, дающий людям новую информацию и основанный на вполне обычном желании каждого человека поделиться своими знаниями с другими. Но сегодня контроль над всей этой информацией сосредоточен в руках небольшого числа редакторов. А если вспомнить про постоянные обращения организаторов с просьбами о финансировании, становится понятно, что проект превращается в коммерческую энциклопедию. Предложив участникам игровой элемент, создатели «Википедии» могли бы полностью изменить их поведение. Пользователи с гораздо большей охотой делились бы своими знаниями, если б этот процесс внезапно оказался веселым и захватывающим, а они бы в результате получали признание других игроков.

Сколь бы серьезно ни звучала цель «изменить поведение пользователей», достичь ее проще, чем кажется. Даже наоборот: чем более радикальные изменения вы планируете, тем лучше с ними справится игровой элемент. Возьмем, к примеру, такую проблему, как превышение скорости на дорогах.

Первое ограничение скорости было введено в Британии еще в 1861 году. Кстати, тогда ограничение составляло всего 10 миль в час. С тех пор правительства всех стран мира регулярно призывают водителей не превышать скорость. Но, несмотря на это, мы уверены, что первое нарушение данного правила произошло еще в 1861 году. Битва за безопасность на дорогах продолжается уже второе столетие, и правительствам приходится разрабатывать все новые и новые решения – как социальные, так и технологические (к ним, например, можно отнести радары и камеры контроля скорости).

Заметьте, ограничения скорости почти никак не сказались на поведении водителей. Исследования показывают, что государственные органы могут устанавливать все новые и новые пределы скорости, но такие нововведения почти (если не сказать никак) не влияют на фактическую скорость езды каждого водителя. В связи с этим в Великобритании провели эксперимент: снизили максимальную скорость с 60 до 40 миль в час. При этом средняя скорость движения каждой отдельной машины уменьшилась всего на 4 мили в час. В 22 штатах США был проведен аналогичный тест, причем где-то скорости уменьшили на 5 миль в час, а где-то на целых 15. Все эти меры не принесли ровно никакого результата. По данным Национальной ассоциации автомобилистов, которая исследовала 227 участков движения по всей территории США, новые ограничения и даже повышенные штрафы никак не сказались на поведении водителей.

Видимо, угрозой штрафов или постоянной слежкой на дорогах водителей не проймешь. Превышение скорости превратилось у водителей в привычку, а привычки всегда сопротивляются изменениям. Всем водителям прекрасно известно, что если их остановят за превышение или они попадут в аварию, то им грозят неприятности, но при этом у каждого существует иллюзия того, что они умеют водить машину лучше, чем другие, или что они слишком удачливы, чтобы попасться на нарушении. Несмотря на то что правительства ежегодно тратят огромные средства на дорожную безопасность, изменить поведение водителей им не удается. Это бесконечная игра в кошки-мышки.

Но недавно появилось геймифицированное решение, направленное на борьбу со злостными нарушителями ограничений, и пока что оно показывает себя с весьма неплохой стороны. Игра называется Speed Camera Lottery, и она сумела совершить невозможное: сделать так, чтобы водители сами захотели сбрасывать скорость, да еще и получали от этого удовольствие.

В 2010 году Volkswagen запустил игровую рекламную кампанию под названием Fun Theory. Игрокам предлагалось разработать остроумные решения для серьезных мировых проблем. Известный продюсер и разработчик игр Кевин Ричардсон придумал Speed Camera Lottery – и стал одним из победителей. В игре должны были участвовать все камеры контроля скорости в Стокгольме, самом большом городе Швеции. В камеры пришлось внести некоторые изменения, сделавшие возможным принципиально иной диалог между водителем и дорожной инспекцией. В итоге отношение водителей к проблеме полностью изменилось.

Идея была проста. Камеры, установленные на оживленных дорогах города, регистрировали скорости и номера проезжающих мимо машин. С нарушителей скоростного режима взимали штраф, и из всех штрафов формировался призовой фонд. Те водители, которые не превышали скорость, могли участвовать в розыгрыше этого приза. Каждый раз, когда они по всем правилам проезжали мимо камеры, им выдавался лотерейный билет (количество билетов для одного водителя в день было ограничено). Только за период тестирования этой системы средняя скорость в городе снизилась на 22 %. Внимание водителей переключили с наказания на поощрение, то есть, иными словами, с правил дорожного движения на правила игры. Создатели Speed Camera Lottery за три дня достигли того, чего правительства разных стран не смогли добиться за 150 лет. Да при этом еще и к удовольствию самих водителей!

Однако давайте оставим в стороне социальную значимость Speed Camera Lottery и рассмотрим ее как прекрасный пример управления поведением потребителя. Есть множество институтов (от правительственных учреждений до коммерческих компаний), не поощряющих нас за хорошее поведение, но зато обязательно наказывающих за плохое. Подумайте о таких привычных вещах, как штрафы за просроченный кредит, сроки возврата товаров или запрет на просмотр определенных программ по телевизору. Во многих случаях такие ограничения важны для бизнеса, но при этом они не указывают клиенту на возможную позитивную альтернативу. Лучшее, на что он может рассчитывать, что его не накажут.

Чем больше способов поощрения вы предложите своим клиентам, тем лучше они будут относиться и к себе, и к вашему продукту. Поощрение может быть очень простым – вроде поздравления клиента с тем, что он уже полгода вносит кредитные платежи вовремя. Кроме того, таким образом вы подготовите почву для дальнейшего взаимодействия с клиентом – предложения ему дополнительных услуг или получения обратной связи. Для сегодняшнего конкурентного рынка этот фактор очень важен. Если вы дадите своим клиентам достаточно стимулов, поощрений и возможностей повеселиться, то они будут рады работать с вами и на вас.

Оглавление книги