Книга: Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Устранение разрыва в обратной связи

Устранение разрыва в обратной связи

Если вы сравните практически немедленную обратную связь в «Игре качества языка Windows» с разрозненными и сложными формулами, используемыми для расчета бонусов внутри компании, вы легко поймете, чего не хватает в старой модели. В большинстве прежних способов расчета устанавливалась зависимость производительности от вклада и должности. Редко когда рассматривалась личная производительность каждого. Приняв это во внимание, легко увидеть, почему системы с коротким циклом обратной связи так популярны среди рядовых сотрудников.

Устранение разрыва в обратной связи и перенос акцента на команды, работающие на передовой, было главной целью Citibank, когда в апреле 2010 года на работу в компанию пригласили Сьюзен Эндрюс. Назначая ее на должность главного специалиста по инновациям, начальство надеялось, что ее опыт работы в Apple поможет придать новый импульс их неповоротливой организации, отягощенной капиталом в 1,4 триллиона долларов и повышенным вниманием со стороны правительства.

Приоритетной задачей Сьюзен Эндрюс стало создание инновационной команды из 25 человек в Пало-Альто. Первый проект, запущенный ими, назывался «Всемирное соревнование идей». Эта игра должна была высвободить творческую энергию сотен тысяч сотрудников и привести в итоге к значительным изменениям.

С самого начала в игру включились 20 % из тех, кто мог принять в ней участие. 10 % из них предложили идеи и были названы «идеаторами». Около 50 % стали «соавторами» – они вносили изменения и улучшали эти идеи. Наконец, последняя группа получила название «связных» – они занимались тем, что привлекали к игре других. В итоге удалось собрать более 2300 идей от людей из 97 стран. Хотя банк с опаской относился к этим идеям, но все же четыре из них представили топ-менеджменту, а одна в результате была воплощена в жизнь.

Во время своей работы в Apple Эндрюс научилась завоевывать сердца не только потребителей, но и сотрудников. Знаменитая технология инноваций в Apple включала в себя движение идей как сверху вниз, так и снизу вверх, а главным принципом было то, что творчество начинается с задавания вопросов. Фактически в компании считали, что увеличение количества вопросов улучшает ответы.

Согласно исследованию инновационной стратегии Apple, опубликованному EBTIC под названием «Инновация – это то, что происходит, когда находятся ответы», раздражающая привычка компании заключается в следующем: она раз за разом нарушает правила игры на рынке, таким образом все время меняя его и доказывая свое действительное лидерство в сфере инноваций.

Эндрюс пришла в Citibank, когда тот перестал быть лидером (а он в свое время первым начал использовать банкоматы и онлайн-банкинг) и просто пытался держать голову над водой, чтобы не захлебнуться в волне кризиса. Теперь снова пришло время становиться новаторами, изменив не просто способ ведения дел, но и сам банк. Превратившись во что-то похожее на Apple Store, отделения Citibank в перспективе окажутся почти полностью автоматизированы. В 2011 году появилось новое приложение, приближающее клиентов к банку и позволяющее пользователям, становясь собственными банкирами, узнать отрасль изнутри. Это приложение моделирует работу банка в реальном мире и позволяет людям играть в банкиров, изучая лучшие способы сохранения и преумножения своих вкладов.

Разумеется, кто-то не согласится с тем, что Citibank или банки вообще могут позволить себе быть новаторами в привлечении сотрудников. Но мировой экономический кризис вместе с повышающимся внутренним и внешним давлением помогает изменить всю банковскую отрасль. Зачастую наибольшего успеха в геймификации достигают не те компании, чей бизнес похож на игру, а те, которым геймификация нужна больше всего.

Оглавление книги