Книга: Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Моделирование

Моделирование

Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.

В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.

Норин Мерай, глава подразделения внутренних инноваций, разработала модель «Вперед к лидерству», которая помогает разрозненным сотрудникам реализовывать инновации клиентов. Большая часть из 58 тысяч консультантов компании работает на стороне заказчика, часто проводя 5, 10 или даже 25 лет в качестве отдельной, но равной в правах с остальными части команды клиента. Преданность и надежность рабочей силы является одной из причин, почему NTT Data получает выручку около 14 миллиардов долларов в год, при этом будучи отдельной компанией всего лишь с 1988 года.

Однако такая близость к заказчику имеет свою цену. Консультанты, которые провели слишком долгое время на стороне клиента, становятся «своими», начинают ассоциировать себя больше с клиентом, чем с NTT Data – их действительным работодателем. Такое близкое взаимодействие между консультантом и клиентом может поначалу показаться идеальным. Но так как инновации все важнее и важнее, слишком приближенные консультанты могут быстро превратиться в мертвый груз. В конце концов, компании часто обращаются к приглашенным специалистам прежде всего для того, чтобы получить взгляд со стороны и новаторские идеи. Однако работающие долгое время консультанты нередко сообщают о том, что они «застряли» в своей работе. Находясь между двумя начальниками, эти люди оказываются в своей собственной «сумеречной зоне». Не чувствуя себя частью ни той ни другой культуры, оторванные от прогресса и инноваций, они редко достигают высоких уровней эффективности и новаторства, которых от них ожидают NTT Data и заказчик.

Потому возникает естественный вопрос: как сильнее связать консультантов со своей родной компанией и сделать так, чтобы они не теряли свои навыки?

Для этого и было использовано геймифицированное инновационное решение NTT Data. Разработка геймификации началась за несколько лет до его создания. Мерай начала процесс геймификации взаимодействий в NTT Data, когда проходила практику в качестве советника. Она начала с простейших игр для оживления общения и ускорения возникновения инновационных предложений во время совещаний, подобных тем, что были описаны в главе 3. Вскоре после этого она добавила маленькие игры, призванные расширить творческий потенциал и облегчить межкультурное взаимодействие. Постепенно компания открыла для себя мощь геймификации, а Мерай обнаружила, что возглавляет новое движение. Теперь, через 12 месяцев после появления идеи, созданная Мерай игра «Вперед к лидерству» обращается к виртуальному миру, чтобы помочь консультантам добиться успеха в мире реальном.

Эта игра позволяет смоделировать экстренные ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультантам, такие как, например, сложные взаимоотношения между сотрудником и заказчиком. Игра устроена так, что позволяет одновременно и обучать сотрудников правильному поведению в сложных ситуациях, с которыми они столкнутся при карьерном росте, и испытывать их характер. Чем лучше вы играете, тем больше возможностей для продвижения и бонусов вы получаете в своей реальной работе. Осторожно взаимодействуя с топ-менеджментом NTT Data, Мерай связала доходы в виртуальном и реальном мире, таким образом повысив ставки и интерес к игре. Компания также сделала геймификацию центром передового опыта (ЦПО), воплотив наработки игры «Вперед к лидерству» в отдельную программную платформу. Подобно многим примерам ЦПО из главы 2, NTT Data теперь собирается использовать свой внутренний опыт геймификации на стороне клиента. В отличие от других внутренних программ геймификации, экспортированных вовне, эта программа позволяет очень быстро создавать игровые модули, подстраиваясь под нужды клиента. Например, если консультанты заняты улучшением процесса банковских платежей у заказчика, платформа может быть использована для быстрого создания игры на данную тему.

В этой игре консультанты будут сталкиваться с глобальными компьютерными сбоями, с поставщиками, которые требуют денег по уже оплаченным счетам, или с сильным давлением на денежные потоки со стороны топ-менеджмента. В каждом случае правильные ответы и действия должны основываться на особых методах клиента в реальной жизни, таким образом, каждая задача окажется уникальной и полезной. Облегчив процесс переноса из сценариев реального мира в игру, NTT Data надеется получить значительное преимущество перед конкурентами за счет качества и гибкости своих консультантов.

Многие компании используют геймифицированные модели в своей работе. Так, например, Nike разработала игру, моделирующую цепочку поставок, для того чтобы донести понимание важности экологии до всех сотрудников. Государственные учреждения, такие как администрация Сан-Хосе или Северной Каролины, используют модели инновационных планов для уравновешивания бюджета. Компании вроде ExperiencePoints или IDEO предлагают организациям специально сделанные для них решения, помогающие моделировать процесс инноваций.

В то же время существуют более приземленные и эмоциональные способы геймификации. Главный среди них – игра. Да, обычная игра. Это простая концепция, но ее место в процессе работы и инноваций остается одновременно противоречивым и частично эффективным.

Оглавление книги