Книга: Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

4. Стимулирование производительности сотрудников

Сегодняшний персонал меняется – и меняется быстро.

Большинство менеджеров не догадываются, что более 50 % сотрудников в США недовольны своей работой. Все большее число исследований показывает снижение заинтересованности в работе, причем это снижение заметно ускорилось после мирового финансового кризиса в 2008 году. Исследование, проведенное компанией Right Management, управленческим подразделением крупной компании по работе с персоналом ManpowerGroup, показывает серьезный уровень неудовлетворенности работой – к примеру, размером заработной платы довольны только 35 % сотрудников, качеством управления – 54 %, и только у 25 % текущая работа не вызывает стресса. Недовольство работой не появилось внезапно – оно постепенно растет с конца 1980-х годов, когда каждый из приведенных показателей был как минимум на 20 % выше.

Когда эти данные стали достоянием общественности, ситуацию совершенно обоснованно назвали «кризисом». Если предположить, что 60 % всей экономики США связано со сферой услуг и что наше будущее зависит в первую очередь от видов деятельности, требующих хорошего образования и высокой квалификации, то станет очевидно, что мотивация персонала очень важна. Тем не менее многие политики и бизнесмены, похоже, не замечают этих рисков. Пока производительность труда растет и уровень безработицы в стране остается стабильно высоким, кого заботят чувства подчиненных?

Но именно эти причины и приводят к тому, что комфорт сотрудников и их удовлетворенность своей работой должны стать заботой руководства. Бо?льшая часть прироста производительности экономики США за последние два десятилетия была вызвана массовым переносом производства в другие страны. За границу отправляется все, что только можно, так что рабочие места внутри страны остаются только в тех сферах, которые никак нельзя перенести. И пока общий уровень безработицы увеличивается, высококвалифицированные кадры пользуются все бо?льшим спросом. К примеру, текущий уровень безработицы среди технических специалистов в Кремниевой долине оценивается менее чем в 1 % (в то время как общий уровень безработицы в стране 8 %). Компаниям становится сложнее не только найти новых инженеров и технических специалистов, но и удержать имеющихся.

Такие компании, как Apple (которая, кстати, достигла рекордного значения с прибылью в 400 тысяч долларов в пересчете на одного сотрудника), теряют до 125 тысяч долларов в случае ухода высококвалифицированного сотрудника. Иногда период ухода и замены приводит к потере до 65 % годовой продуктивности этого сотрудника. И пока высокий уровень безработицы позволяет компаниям использовать стандартные методы регулирования рынка труда, такие как заранее обговоренные изменения размера заработной платы, работники высокотехничных отраслей не будут терпеть условия, которые их не удовлетворяют. Согласно данным, полученным компанией Right Management, 60 % опрошенных сотрудников планируют сменить работу в условиях роста экономики. Даже если эта цифра завышена вдвое, влияние на общую ситуацию будет значительным, а небольшие частные фирмы запросто могут разориться. Этот резкий всплеск неудовлетворенности – только часть более широкой тенденции к снижению привязанности сотрудников к своим местам работы и сферам деятельности. В отличие от прошлых поколений люди больше не стремятся заниматься одним и тем же всю свою жизнь. Данные, предоставленные американским Бюро статистики в сфере труда (Bureau of Labor Statistics, BLS), показывают, что в конце 2010-х годов большинство работающих американцев сменили от 7 до 10 рабочих мест за свою жизнь, в том числе построив по три и более карьеры в абсолютно разных сферах.

Но если краткосрочный прогноз уровня неудовлетворенности сотрудников так ужасен, хуже стать уже не может?

К сожалению, может. Так называемое поколение миллениума (те люди, чья юность пришлась на начало XXI века – а только в Европе и США их больше 150 миллионов человек) сейчас начинает карабкаться по карьерной лестнице. И карабкаются они со своим особенным мировоззрением, сформировавшимся не только на основе родительского воспитания и общения со сверстниками, но также тесно связанным с высокими технологиями, окружавшими их с детства. И особенности поколения миллениума уже несколько лет вызывают панику у специалистов по персоналу.

Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу «управление поколением миллениума» выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как «Управление поколением миллениума» (Managing the Millennials), «Как справиться с поколением миллениума» (Keeping the Millennials), «Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня» (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?

Ответ оказывается неожиданно прост: игры. Нет, не только те, в которые они с самого детства играли на своих компьютерах и приставках, а игровой элемент повсюду в их жизни. Брюс Тулган, автор популярной книги «Не всем достанется приз»[5], приводит такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения:

• «Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями»;

• «Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице»;

• «Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию»;

• «Только под постоянным надзором они будут делать все правильно»;

• «Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их».

Исследование, проведенное известной консалтинговой фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), вполне подтверждает правоту этих тезисов. 57 % представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Более того, их главной целью становится личностное развитие, даже размер заработной платы отходит на задний план. Кроме того, 25 % из них уже сейчас говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь. Конечно, частично это можно списать на юношеский оптимизм и беззаботность, но цифры остаются цифрами.

Заголовок книги Тулгана сам по себе формулирует суть проблемы, возникающей у более старших людей: раз в своей жизни молодое поколение знало только похвалы и призы, были ли у него вообще трудности, преграды и сложные задачи вроде тех, которые приходилось в свое время решать их предшественникам?

Мы очертили круг симптомов – но правильно ли мы понимаем суть проблемы? Дело не в том, что у поколения миллениума слишком много позитивных стимулов в жизни, – просто у тех из нас, кто родился раньше, таких стимулов было слишком мало. Фактически большинство людей желает получать максимум похвалы, а поколение миллениума наконец получило возможность ее слышать. Дело не в том, что этим людям достается больше призов, чем они заслуживают, а в том, что в их мире способов получить приз гораздо больше.

Их не мотивирует сам факт получения приза, их демотивирует отсутствие возможности взять его. Дело не в том, что они не желают упорно трудиться и строить карьеру шаг за шагом, – они просто хотят, чтобы каждая ступенька карьерной лестницы отмечалась особо. Они хотят понимать условия, выполнение которых позволит им получить заветный приз, – и тогда они точно попытаются его получить.

Очень сложно найти такую организацию, что обеспечивала бы поколение миллениума необходимыми условиями и целями, – это и приводит к неудовлетворенности и подавленности. Но все чаще и чаще компании меняют наработанные годами принципы, чтобы привлечь массы потенциальных соискателей. Среди пяти компаний, в которых люди хотят работать сильнее всего, исследования называют Amazon.com, Apple и Google – и вряд ли можно назвать совпадением, что именно в этих компаниях были разработаны оригинальные и действенные схемы мотивации персонала.

Сложно спорить с тем фактом, что поколение миллениума отлично приспособлено решать трудные задачи, организовывать всевозможные процессы фактически из ничего, заниматься несколькими делами сразу и быть начальниками самим себе – а в современной экономике именно эти навыки являются одними из важнейших. Предшествующие поколения ориентировались, скорее, на устоявшийся корпоративный порядок. В прошлом регулярная похвала в лучшем случае воспринималась бы как что-то неважное, а в худшем – как раздражающее. Принцип работы был таким: каждый должен делать все, что в его силах, а награда и благодарность – когда-нибудь потом, в неопределенном будущем.

Главное отличие поколения миллениума от остального мира – чрезмерная зависимость от игры. В процессе игры (не важно какой) представитель этого поколения постоянно ждет награды. Каждую задачу он рассматривает как ступень к определенной цели (как уровень в игре), причем дорога к цели должна быть ясна. И, как в большинстве игр, он ожидает огромного количества наград и достижений. В целом под воздействием времени и внешних условий мышление этого поколения сильно изменилось, и ожидать от них стандартных реакций бесполезно.

Впрочем, поднимать философские вопросы о природе нового поколения можно бесконечно, но лучше задаться примерно теми же вопросами в отношении самого процесса работы. Вообразите, что все ваши коллеги стали людьми из поколения миллениума. Подумайте, какая отдача пойдет от них, что вы будете чувствовать при взаимодействии с ними. Возможно, у некоторых подобная смена обстановки вызовет отвращение, а другие убедятся, что не обязательно отказываться от привычного подхода с четко установленными правилами, чтобы мирно сосуществовать с представителями нового поколения. Напротив, возможно, именно так и получится понять, в чем именно состоит отличие подхода этих людей к работе и как геймификация может раскрыть их потенциал. Компании, способные эффективно использовать подобные технологии, запросто вырвутся вперед в рыночной борьбе. В конце концов, из-за своей зависимости от игр поколение миллениума намного более общительно, сообразительно и способно быстро приспосабливаться к новым условиям, чем любое из предыдущих.

Чтобы яснее понять, как ужиться с этими людьми, рассмотрим проблему управления их поколением в целом. Многое из того, что способствует их успеху в вашей компании, будет помогать успеху и остальных сотрудников, вне зависимости от возраста. Как мы подробно рассмотрим чуть ниже, секрет успеха максимального развития потенциала сотрудников заключается в трех принципах: в отдаче, друзьях и веселье. Обеспечив всем этим свой коллектив, компания запросто увеличит производительность труда. Более того, данные принципы применимы к любому из сотрудников вашей компании. Поколение миллениума придумало и продвигает этот тренд, но выгоду от него получают все.

Чтобы нагляднее объяснить, как геймификация способствует повышению уровня лояльности сотрудников, степени их удовлетворенности работой, а также производительности их труда, мы разделили часть II на главы, каждая из которых связана с определенной деятельностью. Далее в этой главе мы рассмотрим, как изменить идеологию и конкретные цели компании с помощью геймификации. Так как в любой компании есть потенциал роста, глава 5 представит реальные стратегии, которые привели к успеху лидеров рынка и позволили им стать теми, кто они есть.

Если ваша организация основывается на собственных парадигмах успешности, вам будет полезна глава 6, рассказывающая о геймификации в сфере найма и обучения персонала. Впрочем, там столько нового, что вам, возможно, больше никогда не придет в голову давать объявление об открывшейся вакансии или устраивать стандартный обучающий семинар для нового сотрудника.

Далее, в главе 7, мы рассмотрим вопросы здоровья и благополучия сотрудника – тему, которой в последнее время уделяется все больше внимания внутри организаций, причем непонятно, чего больше хотят корпорации: увеличить доход или снизить издержки на здравоохранение.

Оглавление книги