Книга: Отношение определяет результат

Пять как-аспектов культуры

Пять как-аспектов культуры

Культура зарождается на уровне синапсов в рамках взаимодействия людей. Синапсы, как мы знаем, могут получать сигналы сразу из нескольких источников – это как алмаз, способный принимать свет под разными углами, отражая его в разных направлениях. Поэтому давайте представим, что процессы культуры поступают внутрь синапсов, как свет проникает в грани алмаза. Природа и характер камня – а значит, и культуры – определяют, какой свет сумеет проникнуть внутрь и в каком направлении он будет двигаться. Хотя многие факторы влияют на рост и развитие культуры, некоторые силы и структуры оказываются важнее других. В табл. 10.1 представлено 22 важных, на мой взгляд, аспекта культуры – грани, через которые проникает человеческая энергия. Каждый аспект определяется тем, как он проявляется в контексте трех типов культур, которые нас больше всего интересуют. Чтобы лучше изучить все эти аспекты, я сгруппировал их в пять групп: «Как знать», «Как вести себя», «Как устанавливать связь», «Как признавать», а также «Как стремиться». В таблице представлены определяющие характеристики каждой из трех культур, которые мы рассмотрели (четвертую культуру анархии я включил в качестве «заполнителя», чтобы вы помнили, где она расположена в контексте культуры, но тем не менее я оставил эту графу пустой, поскольку она практически не связана с нашей сегодняшней жизнью).

Как знать

Первое, что отличает характер культуры, – это то, как она создает, передает и использует информацию. Один только этот фактор настолько важен, что может оказать влияние на как-аспекты и определить, будет группа успешной или нет.

– Культуры слепой покорности накапливают информацию в руках немногочисленной элиты. Сотрудники в первую очередь ориентированы на выполнение поставленной задачи. Начальники издают указы, ничего при этом не объясняя: они считают, что нельзя решить стратегические задачи, посвящая других в свои планы.

– По мере того как организации и группы эволюционируют, культуры сознательного согласия заставляют людей искать пути эффективной и организованной передачи информации. Такие компании преодолевают трудные пути, чтобы поделиться с другими необходимой информацией – членов группы надлежащим образом обучают, и они, к примеру, могут с легкостью получить доступ к правилам поведения, – но руководство тем не менее продолжает держать остальную информацию под строгим контролем, открывая ее сотрудникам только по мере необходимости. Старая добрая пословица «Недоученный хуже неученого» определяет эффективность организации и принимаемых решений.

– С другой стороны, саморегулирующиеся культуры для процветания требуют наличия условий прозрачности. Если людям, вдохновленным основополагающими ценностями группы, требуется высокая степень доверия, чтобы они могли существовать в условиях саморегулирования, то у них должен быть свободный и неограниченный доступ к информации, которая потребуется им для того, чтобы выносить здравые и рациональные суждения. В магазинах Nordstrom, например, новые сотрудники получают очень простой бюллетень, в котором изложено практически все, что им необходимо знать о культуре компании. Во-первых, там прописано фундаментальное обязательство компании Nordstrom: «Обеспечить первоклассное обслуживание». Затем там перечисляются правила компании: «Проявляйте благоразумие. Мы доверяем целостности и способностям друг друга. Наше единственное правило: проявляйте благоразумие во всех ситуациях»{207}. Возможно, на сегодняшний день не существует более точного определения саморегулирования. Но ключ к культуре Nordstrom лежит в другом утверждении, которое новые сотрудники получают в последнюю очередь: «Не стесняйтесь в любое время задавать любые вопросы руководителю отдела, управляющему магазина или директору подразделения». Концепция информации, доступной любому сотруднику в любое время, независимо от его положения или статуса, – идея, глубоко укоренившаяся в саморегулирующейся культуре компании Nordstrom.

_{Табл. 10.1. Пять как-аспектов культуры}

Как вести себя

Существует три основных способа заставить человека что-то сделать: 1) можно добиваться от него каких-то действий против его воли грубостью, угрозами, уговорами или путем принуждения; 2) можно создать мотивацию, обещая вознаграждение или, наоборот, угрожая последствиями, так, чтобы человек сам согласился с тем, что выполнить необходимое действие в его же интересах; 3) можно вдохновить человека, объединиться с ним таким образом, чтобы необходимое действие стало вашей общей целью. Второй как-аспект культуры включает в себя источник и причину как личного, так и группового поведения. Почему люди делают именно то, что они делают? Что удерживает их от действия А, а не от действия Б?

– В культурах слепой покорности люди повинуются. Авторитарные лидеры «держат людей в узде» посредством принуждения к действию. «Нужно носить синие брюки, иначе вас уволят» – вот типичный пример силовых отношений между лидерами и их последователями. Если графически представить себе отрезок между внутренним и внешним контролем над поведением, слепая покорность скорее будет стремиться к значению последнего, внешнего контроля. Властью (то есть компетенцией принимать решения) в данном случае наделен один властный человек, который уполномочен односторонне принимать решения и использовать такую власть, не спрашивая мнения тех, кто ниже по статусу. Чтобы приспособиться к такой структуре власти, культуры слепой покорности склонны устанавливать жесткую управленческую вертикаль, в которой вся власть сосредоточена в руках единиц. Каждый руководитель в такой структуре управляет своей сферой деятельности как отдельным структурным подразделением и собственной территорией интересов. У такого руководителя все ходят по струнке, он решает, что правильно, а что нет, он раздает четкие приказы.

Напоминает службу в армии? Вы недалеки от истины. Современные военные культуры, сформировавшиеся еще в результате Первой мировой войны, возвели культуру слепой покорности на уровень высокого искусства, причем сделали это весьма успешно. По их мнению, именно беспрекословное подчинение центральной власти давало ту уверенность, предсказуемость, сплочение, в которых так нуждались солдаты, чтобы с готовностью отдавать жизни друг за друга. И хотя такая культура вовсе не кажется той культурой, которая способствует благоприятной рабочей атмосфере, должно быть, вы удивитесь, узнав, что киноиндустрия развивалась именно по такой модели. Окрыленная индустрия кино как раз набирала высоты после Первой мировой войны. Возвращающиеся с войны ветераны, ищущие новые возможности, хлынули на Западное побережье в поисках рабочих мест в этой новой быстроразвивающейся сфере. Съемочные группы, подобно армии, представляют собой большие подвижные единицы, которые должны переезжать и перевозить людей и технику с места на место сообразно постоянно меняющимся потребностям. Естественно, что для этих новых представителей индустрии казалось разумным организовывать все так, как они это лучше всего умели. Таким образом, каждая составляющая – звук, камера, свет, декорации, съемка и так далее – представляла собой некую автономную сферу с четкой структурой управления и контроля. Съемочные группы по всему миру и по сей день работают, имея значительно эволюционировавшую, но по сути ту же структуру.

– В отличие от культур слепой покорности, в которой все подчиняются руководству, в культурах сознательного согласия все подчиняются правилам. Правила представляют собой как цель, так и справедливое руководство к действию. Подобные культуры стремятся создавать организационные иерархии, основанные на профессиональных знаниях и должностных обязанностях. В них на управленческие должности продвигаются наиболее квалифицированные сотрудники, и управляют они по принципу принятия решений «сверху вниз». Управленцы стараются действовать рационально и в соответствии с правилами. Ответственность за соблюдение правил возлагается на отдельное подразделение внутри организации – зачастую это юридический отдел или отдел корпоративного контроля, которые отвечают за обучение правилам и обеспечение их соблюдения. Культуры сознательного согласия формируются на базе системы вознаграждений и наказаний, которая мотивирует людей, побуждая их соблюдать правила в своих же интересах. Благодаря фактору личной выгоды, занимающему в данной структуре центральное место, культуры сознательного согласия расположились в самом центре поведенческого отрезка между системами внутреннего и внешнего контроля. Люди согласны делать то, о чем их просят. Ведь ничто так не мотивирует, как личный успех. Приказы для таких людей – очень важный шаг на пути к поставленной цели. Лидеры и руководители в таких культурах применяют метод «кнута и пряника» для стимулирования необходимого поведения.

– Саморегулирующиеся культуры используют ценности и принципы в качестве движущей силы поведения. Ценности и принципы – это источник вдохновения. Когда мы руководствуемся ими в своих действиях или закладываем их в основу своих решений, мы начинаем верить в то, что мы делаем, и приложенные усилия никогда не покажутся тщетными. В системе между внутренним и внешним контролем способность к саморегулированию формируется за счет внутренних ресурсов индивидуума в зависимости от силы его личности. Руководство полагается на отдельных сотрудников в той степени, в которой такие сотрудники разделяют основные групповые ценности, и особое внимание группа уделяет предоставлению личных прав и свобод, а также возложению личной ответственности. Люди, объединенные общим вдохновением и общими ценностями, способны формировать крепкие и безусловные связи в отличие от более шатких условных связей представителей культуры «кнута и пряника». Организационная структура саморегулирующейся культуры является крайне интегрированной – что по своей сути очень важно, – а связи между индивидуумами и командами налажены в условиях высокого доверия. Важной составляющей саморегулирующейся культуры является всеобщая бдительность; в саморегулирующихся группах ответственность за свое поведение и поведение других людей становится задачей каждого участника команды. (Как сказал Томас Джефферсон, один из создателей Конституции США и человек, не понаслышке знающий, что такое личная свобода: «Цена свободы – вечная бдительность»{208}). Деятельность, в основе которой лежат общие убеждения, побуждает каждого к саморегулированию в контексте приоритетов компании и в рамках внешнего контроля. В подразделении GE/Durham, к примеру, никто никому не подчиняется – каждый человек является начальником. «У меня 15 начальников, – говорит Кит Макки, технический специалист, работающий в команде. – Каждый участник моей команды – начальник сам себе и всем остальным». Когда каждый несет личную ответственность за общий командный успех, никто не будет расслабляться. Таким образом, культура сама себя регулирует, а ключевым аспектом становится обратная связь.

Как устанавливать связь

Третья группа как-аспектов культуры описывает параметры, которые оказывают непосредственное влияние на межличностные связи между членами группы: роли и типы навыков, демонстрируемые каждым отдельным человеком, подход группы к формированию таких навыков, уровень доверия, который установился в процессе принятия решений, отношение группы к правильным поступкам, а также характер взаимоотношений между сотрудниками, клиентами и поставщиками – попросту говоря, как мы налаживаем контакты друг с другом.

– Культуры слепой покорности делегируют незначительную часть власти вниз по иерархической цепочке. Они выбирают себе в помощники последователей и сотрудников, работа которых зачастую подпадает под жесткий контроль начальства. Опасаясь строгих санкций, рядовые члены организации шагают в ногу тесным строем – ведь именно это и нужно для слаженной работы предприятия. Подозрительность нередко возникает между коллегами по работе: переменчивый характер автократического лидерства лишь некоторым позволяет чувствовать себя уверенно на своих местах. Аналогичное подозрение направляется за пределы стен корпоративной крепости на клиентов и поставщиков, причем на первых смотрят скептически и постоянно их контролируют, а последних держат на расстоянии вытянутой руки. Партнерство с аутсайдерами – это нечто невиданное в таких культурах, поэтому люди стараются сохранять формальные деловые отношения и ориентироваться на краткосрочные цели.

– Культуры сознательного согласия делают из персонала менеджеров, строго следующих своим должностным обязанностям, которые слепо придерживаются иерархического подхода к организационной структуре. Развитие персонала осуществляется в рамках понимания, что доступ к информации зависит от должности и компетенции. Акцент делается на управлении производительностью. Чтобы развиваться в культуре сознательного согласия, вам потребуется читать такие книги, как, скажем, «14 шагов на пути к этому» или «50 правил достижения того». Доверие устанавливается между людьми не сразу, а только если его завоевать, но зачастую оно ограничивается системой «сдержек и противовесов», которая вынуждает менеджеров нести ответственность за своих подчиненных. Такие культуры «кнута и пряника» вознаграждают добросовестную работу, строящуюся вокруг политики компании. Это капитализм в той форме, в которой мы его знаем, где клиенты и поставщики скорее рассматриваются как продавцы и покупатели, а не как партнеры. Внешними отношениями управляют контракты, переполненные запросами и предложениями на поставку услуг, даже если речь идет о проверенных отношениях с поставщиком. Такие подходы стремятся к справедливости и беспристрастности и часто добиваются этого в контексте контролируемой организации.

– В саморегулирующихся культурах роль каждого человека – быть лидером и вести за собой остальных. Каждый человек призывается принимать больше ценностно ориентированных решений, поэтому людям необходимо образование и, что еще более важно, им необходим опыт в том, как бороться с проблемами. Обучения путем механической зубрежки и «дрессировки» недостаточно для получения инструментов, необходимых им для саморазвития. Эта книга в определенной степени принимает образовательный подход к тому, как делать то и это. Эта книга не станет для вас источником практических методов или упражнений для передачи знаний, а скорее прольет свет на общий подход к решению проблем, приводя в пример разнообразные истории, в которых представленные идеи применяются на практике. Возможно, вам как читателю будет немного сложнее получить быстрые и легкие ответы на ваши вопросы, но книга предоставит вам углы, под которыми вы сможете рассматривать обстоятельства в правильном ракурсе, – призму, через которую видны правильно выстроенные мириады быстро изменяющихся событий в жизни делового человека. В саморегулирующихся культурах не существует одного правильного способа встать на ПУТЬ; чтобы научиться саморегулированию, необходимо пройти дорогу эволюции – у каждого человека и группы дорогая своя. Конечно, кто-то может указать вам путь, но преодолевать холмы (проводя некоторое время в долине замешательства) вам придется самостоятельно.

Саморегулирующиеся культуры – это культуры, для которых характерна высокая степень доверия. Как показывает опыт Полы Симс из GE/Durham, модели поведения, которые посылают сигналы недоверия, подрывают процесс наделения человека полномочиями. Доверие порождает доверие, и это правило также действует в обратном направлении. В обмен на доверие и автономию взаимоотношения между членами группы базируются на безоговорочном социальном контракте, включая в него стремление к высшему благу. Поставщики и клиенты, в свою очередь, воспринимаются как партнеры; взаимное сотрудничество и совершенствование становятся правилами в общении с поставщиками, а добавленная стоимость – целью в общении с клиентами. Язык ценностей, который управляет такими культурами, может вдохновить людей на поступки более высокого порядка, абстрагируясь от простых контрактов и соглашений и концентрируясь на желании доставить клиентам радость и превзойти их ожидания.

Как признавать

Четвертая группа как-аспектов культуры – метод вознаграждения достижений и наказания проступков в контексте корпоративной культуры.

– Культуры слепой покорности, и это очевидно, вознаграждают соответствие и/или послушание. Распределение меры наказания – прихоть руководства, а произвольный характер дисциплины порождает страх, который постоянно держит людей в узде.

– Культуры сознательного согласия принимают намного более рациональный подход в попытке создать четкие правила и стандарты, в соответствии с которыми люди вознаграждаются и наказываются. Вознаграждение ждет тех, кто способен добиться индивидуального или корпоративного успеха.

– Саморегулирующиеся культуры поощряют тех, кто придерживается миссии предприятия и стремится к корпоративной значимости, даже если это может спровоцировать краткосрочный финансовый ущерб. Все дело в том, что приверженность общим целям, которая помогает таким культурам быть более успешными, представляет в долгосрочной перспективе бо?льшую ценность, чем эпизодически выпадающая возможность. Сохранение такой убежденности позволяет культуре по большей части самой поддерживать внутренний порядок, отклоняясь от общепринятых ценностей, которые, однако, не приемлют сотрудники и приверженность которым, как я уже говорил раньше, сродни предательству самого себя.

Как-аспекты празднования – кто получает награду, о ком рассказывается в брошюре компании, кто восхваляется командой на ежегодной встрече – зачастую не учитываются в групповых корпоративных культурах, хотя жизненно для них важны. Компании, которые хотят получить A, как бы там ни было, зачастую вознаграждают сотрудников за Б. Мой друг Стив Керр – ранее он был старшим должностным лицом по вопросам обучения в компании GE и Goldman Sachs – впервые описал этот феномен более чем 30 лет назад в статье для журнала Academy of Management Journal, которую он назвал «Глупо платить за А, надеясь на Б» (On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B){209}. «Я создал чудесную модель, иллюстрирующую эффект, который оказывает на культуру система вознаграждения, – сказал он мне однажды. – Если вы рискнете, делая ставку на доступную вам информацию, и если вы все сделаете правильно, вы получите небольшую награду. Если вы рискнете, делая ставку на лучшую информацию, которая у вас имеется, и сделаете что-то неправильно, то вы получите умеренное наказание. Если вы не рискнете и будете просто следовать за начальством или за большинством, вы получите небольшую награду. Так что же вы будете делать?»{210}

Я задумался об этом на секунду, затем кое-что подсчитал, и все стало на свои места: если рискнуть и сделать все правильно, вы получите примерно такое же вознаграждение, как если бы вообще не рисковали. Не рискуя, вы избегаете вероятности сделать что-то не так. «В такой системе, – сделал вывод Стив, – наблюдается множество моделей поведения, отрицающих риск. Лидеры, которым не хватает самосознания, жалуются на «бесхарактерных и не желающих рисковать сотрудников», не понимая, что сами стали причиной сложившейся ситуации. Их культура – воплощение используемой системы вознаграждений и наказаний».

Недавнее исследование WorkTrends[55], проведенное компанией Gantz Wiley Research, выявило расхождения, которые лежат у истоков многих деловых культур. Хотя 6 из 10 респондентов сказали, что «высшее руководство их компании поддерживает и практикует высокие стандарты этического поведения», только треть опрошенных ответили так: «Там, где я работаю, люди двигаются вперед только в том случае, если их поведение четко соответствует ценностям моей компании»{211}. Опрос Workplace 2000 Employee Insight Survey показал, что все сотрудники хотели бы, чтобы их работа помогала делать мир лучше. Но 75 процентов опрошенных тем не менее считают, что заявленная миссия их компании отличается от той политики, которую она проводит на самом деле{212}.

Чарльз Хампден-Тернер[56], консультирующий компании по всему миру по вопросам культуры, рассказал мне удивительную историю о компании Hewlett-Packard (HP) – о культуре, которая до скандала с советом директоров славилась тем, что знала, как правильно вести дела. «Мой друг Карл Ходж из Hewlett-Packard получил от Дейва Пакарда, главы компании, золотую медаль за неповиновение, – сказал он мне. – Компания HP осуществляла научно-исследовательские разработки, касавшиеся высадки модуля “Аполлона” на Луну, а Пакарду это не нравилось. “Я больше не хочу это видеть”, – сказал он Карлу. Поэтому Карл убрал эту разработку из исследования – убрал… и отдал в производство. Пакард был очень зол. Но потом он смилостивился и поддержал проект, что позволило модулю высадиться на Луну, принеся компании HP кучу денег. Вот так Дейв Пакард наградил Карла Ходжа золотой медалью за неповиновение, причем церемония награждения состоялась перед всеми, чтобы сотрудники знали, что руководство тоже бывает неправо»{213}.

Как стремиться

Итак, мы определились, что группы собираются вместе для достижения более высоких целей – целей, которые не под силу отдельно взятому человеку. Последний, но, возможно, самый важный как-аспект культуры касается того, почему мы делаем то, что делаем, а также проливает свет на природу и цель наших усилий. Самое главное здесь – наша ориентация во времени.

– Люди, работающие в условиях культуры слепого подчинения, наслаждаются краткосрочным успехом своих усилий. Как правило, они ориентированы на выполнение задачи и не тратят много времени на обдумывание будущего или долгосрочных перспектив. Если ваша краткосрочная цель – завоевать и подчинить себе всех и вся, то вряд ли вы утруждаете себя размышлениями о том, что? в таком случае случится в долгосрочной перспективе с вашими физическими или умственными ресурсами. Культуры слепого подчинения уделяют мало внимания рынку в целом или тем силам, которые движут их межличностным взаимодействием; они следуют за своими лидерами и идут туда, куда им говорят идти. Лидеры, в свою очередь, считают, что власти и успеха можно добиться только путем контроля, а все, что встает у них на этом пути – будь то правительственные указы или общественное мнение, – всего лишь препятствие, которое можно преодолеть или обойти при любом удобном случае. Это приводит к закулисной деятельности и враждебному отношению к конкурентам.

Миссией и целью таких культур является выживание, а членов группы, как правило, принуждают идти именно этой дорогой. Очень редко последователи культуры слепой покорности задумываются о самосовершенствовании, а достижение значимости по большому счету их практически не интересует. Это скорее «человек умелый», а не «человек разумный» – он должен исполнять, а не добиваться. Краткосрочная ориентация во времени не единственное, что характеризует промышленную эпоху. Интернет-стартап или аналогичное новомодное предприятие, сражающееся за место под солнцем в быстро меняющихся условиях окружающего мира, может сформировать аналогичное отношение ко времени. Гонка за получение финансирования или умиротворение финансового рынка может привести в действие тот же самый культурный механизм, заставляя людей игнорировать долгосрочные последствия их выбора, склоняя их делать все сейчас. Если не научиться смотреть на такие усилия сквозь призму долгосрочных целей, отдельные силы культуры слепой покорности в один прекрасный день смогут просочиться даже в самые благонамеренные культуры.

– Культуры сознательного согласия стараются сбалансировать краткосрочное ориентирование с долгосрочными целями. Долгосрочные цели помогают им приспособиться к рынку и обеспечивают их восприимчивость к народным движущим силам, поэтому такие культуры умеют быстро и эффективно реагировать на потребности рынка, адаптируясь к изменениям и удовлетворяя новым требованиям. Подходы методом кнута и пряника мотивируют людей изнутри, а культура реагирует на регулятивные и правовые требования извне, пытаясь найти способ двигаться в такт с правилами, чтобы получить как можно больше пряников. Культуры сознательного согласия – это культуры соответствия, в которых специально обученные должностные лица по обеспечению соответствия пытаются регулировать поведение через вознаграждение и наказание. Таким образом, процесс достижения целей всегда критикуется со стороны и ограничивается основанными на правилах подходами. Культуры сознательного согласия стоят на пути к успеху. Они поощряют достижение и измеряют успех финансовыми результатами своих начинаний.

– Саморегулирующиеся культуры всегда думают о долгосрочных последствиях своих поступков, чтобы обеспечить согласованность целей для достижения истинной гармонии. Культура должна направляться корпоративными заветами и определяться выносливостью предприятия, а также базироваться на его стремлениях к достижению значимых целей. Одной ногой компания всегда должна стоять в будущем, вдохновляя своих надежных сотрудников на достижение общей цели. Благодаря такому ориентированию на будущее саморегулирующиеся культуры во многом опережают свое время. Таким образом, они оказываются в условиях, благодаря которым могут быть лидерами, не ограничиваясь пределами рынка, а благодаря тому, что в основе их ценностно ориентированного поведения лежит принцип следует / не следует, между ними и регуляторными и правовыми требованиями формируются проактивные и упреждающие отношения. Саморегулирующиеся культуры сливаются в единое целое вокруг своей миссии, обещаний и стремления к значимости – это путь, который во многом вознаграждает сам себя.

_{Создавая культуру}

В этой главе мы разбили культуру на составляющие части и разработали словарь, с помощью которого нам удалось понять механизм функционирования групп в рамках предприятия. Различные как-аспекты сочетаются в бесконечных мириадах методов по созданию уникальных и разнообразных групповых культур, структуру которых повторить невозможно, равно как и форму снежинки. Такое огромное многообразие представляет собой культуру, способную стать ключевым источником долгосрочной дифференциации.

Мы сделали несколько шагов вперед на пути к пониманию того, насколько важна культура для нашей способности процветать. Мы также уяснили, что культура представляет собой то, что мы делаем, и то, на что мы способны при активном участии в самом процессе. Культура состоит из множества мелочей, которые ежедневно происходят между людьми. В целом все эти как-аспекты формируют органичную экосистему, которую можно высадить, поливать, удобрять, полоть и всячески стимулировать ее плодородие. Поняв, как работает культура, и выбрав правильную поведенческую тактику, вы получите строительные блоки, из которых сможете выстроить культуру, способную победить конкуренцию.

В следующей главе мы начнем двигаться навстречу новой модели групповой культуры, которая лучше всего подойдет нам в будущем, – ценностно ориентированное саморегулирование.

Оглавление книги