Книга: Отношение определяет результат

Четыре типа культуры

Четыре типа культуры

Культура завода № 1 рассматривает безопасность с точки зрения анархии и беззакония – состояния, в котором каждый действует в своих интересах, не обращая внимания на групповую динамику или организационную этику. Деревенские рынки, мелкие торговцы, местные ремесленники – независимые участники рынка, не связанные формальными организационными принципами, – работали в таких условиях испокон веков. Излишне говорить, что текучесть персонала на этом заводе довольно высокая (как и случаи потери конечностей и сотрясений мозга). Но, кажется, всем наплевать на это, потому что у рабочих нет медицинского страхования, и всегда есть множество других рабочих, готовых занять место потерпевшего. Такая культура по своей природе не может обеспечить предсказуемости и определенности, которые необходимы для процветания предприятия, основанного на капитале (вы не сможете заставить людей отправиться в ПУТЬ, если каждый из них идет своим путем). Немногие из таких культур выживают в современном мире, хотя, как мы увидим позже, остатки привычек и моделей поведения таких культур все еще существуют.

Культура завода № 2 рассматривает безопасность в свете слепой покорности. Слепая покорность характеризует многие из качеств, присущих ранней, индустриальной эпохе капиталистических предприятий, культуре европейского производства XIX века, старым конвейерным заводам Америки начала XX века, а также предшествующей им культуре феодального общества. В то время рабочей силы было много, в основном неквалифицированной или выполняющей работу ручного характера, а вот рабочих мест было мало. Бароны-разбойники, промышленники и монополисты боролись за получение господства в своей сфере влияния. Они правили железной рукой. На заводе № 2 никто не оспаривает приказы начальника, каждый или делает то, что ему говорят, или сталкивается с последствиями непослушания. Рабочие завода могут и не понимать, зачем они носят эти каски и синие брюки. Им может быть абсолютно все равно. Каждому достаточно достижения своих личных целей, поэтому все носят синие брюки и не задают лишних вопросов.

Завод № 3, такой весь экологически чистый и эффективный, пронизан культурой сознательного согласия. Культуры сознательного согласия базируются на правилах. Желающие принять участие в культуре завода должны просто изучить правила и согласиться их соблюдать. Эти правила четко определены для всех. Сотрудники либо полностью повинуются правилам, либо тратят свое время на танцы в такт правилам. Культуры сознательного согласия доминировали в системе капитализма ХХ века. И неспроста. Культуры, основанные на правилах, эффективны и варьируемы. При организационной модели управления «сверху вниз» управление может издавать директивы, передавать их вниз по организационной структуре предсказуемыми и контролируемыми способами. По мере расширения поля деятельности предприятия можно с легкостью обучить большее количество людей, так же легко ими можно и управлять. Изменения в личностном поведении сводятся к минимуму. Границы организации четко определены. Заполнять ее могут только квалифицированные специалисты, которые понимают свою организацию и ее правила, то есть путь к успеху вверх по лестнице. Таким образом, культуры сознательного согласия, как правило, ориентированы на управление, в них установлен определенный управленческий класс и укоренена бюрократия.

Сознательное согласие представляет собой великий новаторский шаг вперед от слепой покорности. До недавнего времени большинство компаний вели достаточно успешную деятельность, отталкиваясь именно от этих принципов.

Люди могли делиться большим количеством информации (хотя и в контролируемой форме), у них отмечалась большая степень уверенности и предсказуемости, они могли более эффективно сотрудничать и по большей части точно знали свое место. Сознательное согласие выражает наивысшие цели рационализма. Оно обращается с людьми как с рациональными агентами: люди любят пряники, но ненавидят кнуты; люди любят, когда их мотивируют, поскольку мотивация приводит к конкретным результатам. Рационализм применяет беспристрастный подход к безграничной сложности, которую представляет собой человеческое поведение во всем своем запутанном великолепии. Он жаждет мира, который будет скорее черно-белым, чем цветным, и в котором будет меньше оттенков серого – чтобы было легче управлять и проще контролировать. Сотрудникам рационально сообщается о том, что от них ожидается, их вознаграждение ясно формулируется, а они, в свою очередь, молча соглашаются с такими правилами и ожиданиями. Сознательное согласие позволяет нам брать правильный курс. Триллионы долларов и ценности создавались именно на базе такого согласия – строились великие компании, человечество развивалось, многие люди прогрессировали и налаживали свои жизни.

Как бы там ни было, больше всего нас интересует именно завод № 4. На четвертом заводе каждый принимает на себя личную ответственность за поддержание безопасной рабочей среды, поскольку к ним пришло понимание того, что безопасность – в наилучших интересах каждого сотрудника. Одним словом, она является ценной. Это четвертый главный тип культуры – ценностно ориентированное саморегулирование. Существует разница между сотрудниками, которые верят в ценность, и теми, кто соблюдает множество правил. Первые живут по принципу, что следует делать, скажем «Я ценю безопасность людей, поэтому всем следует носить каску». Они верят в это и осуществляют саморегулирование во имя безопасности; при столкновении с выбором ими двигают ценности, которых они придерживаются. Сотрудники, для которых характерно сознательное согласие, которых заботят только правила, живут по принципу можно/нельзя. Поскольку правила живут за пределами их телесной оболочки, между ними и правилами создается пропасть. Столкнувшись с важной персоной, которая не хочет подчиняться правилам (или оказавшись в любой другой ситуации, которая не укладывается в привычные для них правильные рамки), они вынуждены принимать решения, руководствуясь исключительно шкурным интересом. Если им не удается принять решение, они могут позвонить кому-нибудь другому, кто сможет принять это решение за них, например управляющему или начальнику, и это продолжается до тех пор, пока кто-нибудь наконец не примет решение. Время, производительность и, возможно, даже сама безопасность оказываются в пропасти между человеком и правилами.

Культура сознательного согласия со своим иерархическим разделением функций еще больше увеличивает эту пропасть. Один отдел – скажем, отдел нормативно-правового соответствия – должен разрабатывать правила, запрещающие определенное поведение и контролирующие то, что вы можете или не можете говорить на рынке о вашем продукте и ваших конкурентах, а другой отдел – скажем, отдел продаж – может давать рекомендации о том, что? следует делать для продвижения продукта. Посередине оказывается продавец, который должен самостоятельно преодолевать эту пропасть между тем, что можно делать и что следует делать. «Я не могу это сказать, – возможно, думает он, – но ведь продуктом двигает идея. Возможно, тогда я могу намекнуть на то, что хотел сказать». Напротив, когда мы говорим на языке саморегулирующихся ценностей, никто не пытается сделать распил посередине, ведь середины не существует. Ценность – в случае с продавцом это правдивость – ясно указывает на то, что следует делать, и такая ценность однозначна. Продавцу не надо говорить: «Я проконсультируюсь со своим начальником, чтобы он сказал мне, что? говорить или делать». Он может действовать исходя из своих верований, эффективно и быстро. Между человеком и его наилучшим поведением не существует пропасти – ни в личном плане, ни в социальном (рис. 5).

Ценности говорят на языке наших лучших качеств. Они способны вдохновлять, а не просто мотивируют. Они порождают веру. Интересно, что ценностно ориентированное саморегулирование, в свою очередь, выполняет двойную функцию: оно контролирует нежелательное поведение, одновременно вдохновляя нас на поведение более высокого порядка.

_{Рис. 5. Спектр культуры}

Таким образом, ценности – это более достоверный показатель того, как мы делаем то, что мы делаем, нежели правила. Когда мы познаем ценность и используем ее в своем поведении, мы верим в то, что делаем. Бизнес, выраженный языком ценностей, – это бизнес, который ставит перед собой высокие и благородные цели, который вдохновлен на достижение всеобщего блага. Человек, цели которого сопряжены с целями компании, не склонен предавать свои ценности, поскольку такой поступок нарушит не только политику компании; таким поступком он в первую очередь предаст самого себя. У истоков всех этих культур лежат общие ценности, направляющие каждое наше взаимодействие – как мы делаем то, что мы делаем.

С начала 90-х бизнес-сфера научилась обеспечивать безопасность, в большей степени потому, что, сама того не осознавая, преобразовала политику обеспечения безопасности из набора правил и программ в неотъемлемую часть своей основополагающей системы ценностей, а затем нашла способ распространить эти ценности среди сотрудников. Другими словами, компании сумели трансформировать безопасность из вертикальной конструкции того, что делать, в горизонтальную силу того, как это делать, – и, наполнив этой силой каждое свое действие, такая политика из набора правил превратилась в часть культуры. И это был успех. С 1992 по 2002 год смертельные случаи на производстве в США снизились на 11 процентов, а количество несчастных случаев и заболеваний на производстве составило лишь 34 процента – и дело не в более серьезной политике безопасности, дело в более серьезной вере в безопасность{206}.

Анархия и беззаконие, слепая покорность, сознательное согласие и ценностно ориентированное саморегулирование представляют собой четыре основных типа групповой культуры, но практически ни одну компанию, команду или группу нельзя полностью отнести к одному или другому типу – зачастую в них можно найти понемногу от каждой культуры. Когда топ-продавец решает, что ограничения по расходам к нему не относятся, и за ужином заказывает из карты вин самую дорогую бутылку, в каком-то смысле он потворствует анархическим импульсам. «Правила не для меня, – кажется, говорит он. – Я сделаю все по-своему». (Хотя даже у таких бунтарей всегда есть свое место в истории бизнеса: в то время как большинство людей стремятся добиться чего-то большего, бунтари стараются освоить систему регулирования, поэтому в рамках нашего обсуждения мы не будем заострять внимание на анархии и беззаконии.) Когда начальник пишет вам в электронном письме «Это должно лежать на моем столе к 4 часам», то в надежде добиться нужных ему результатов он полагается на автократическую власть и угрозу карательных мер, которые характерны для культуры слепой покорности.

Эти четыре основные культуры не разделены между собой высокими стенами; большинство групп находятся в прогрессивном и эволюционном состоянии, в котором переплетаются элементы всех четырех культур. Потребуется взять культуру слепой покорности (к примеру, определить нарушения, влекущие за собой увольнение); приправить ее определенными правилами (но не глупыми, конечно) и согласием; время от времени, возможно, подливать масла в огонь, добавляя горстку анархии и немного саморегулирования. Более многочисленные группы порой сочетают в себе несколько разных или связанных культур, функционирующих отдельно в рамках одной организации. Культура корпоративного совета, возможно, будет отличаться от культуры управляющей команды, которая, в свою очередь, курирует меньшие по размеру команды со своими уникальными характеристиками. GE/Durham представляет собой отдельное подразделение внутри огромной компании GE, которое настолько же сильно отличается от своей головной организации, как, например, MTV Networks отличается от других подразделений компании Viacom.

Возможно, кому-то культура покажется чем-то косвенным – субстанцией, которую невозможно пощупать. Сейчас, когда мы рассмотрели основные типы культуры, которые преобладают в бизнесе, предлагаю остановиться на них более подробно, чтобы понять различные культурные аспекты – как группы делают то, что они делают, когда преследуют общую цель. Мы изучим способы, как сделать из «неощутимого» твердое и четкое.

Оглавление книги