Книга: Отношение определяет результат

Неправильное управление репутацией

Неправильное управление репутацией

В конце 1983 года в конференц-зале брокерской компании Drexel Burnham проходил «мозговой штурм», на котором присутствовали пять членов высокоэффективного отдела ценных бумаг, в том числе и их руководитель Майкл Милкен. На «мозговом штурме» родилась идея, которая могла стать бомбой для мирового бизнес-сообщества. Компания Drexel решила поглощать корпорации с использованием так называемых бросовых облигаций, высокодоходных долговых обязательств с низкой ставкой{181}. В то время в истории бизнеса агрессивные поглощения были большой редкостью и осуществлялись аккуратно. Захват компании вопреки воле ее руководства – довольно агрессивная игра, которая в дни устойчивого капитализма может стоить вам огромного количества врагов. Соответственно, и уровень защиты от таких действий был довольно высоким. Финансирование подобных сделок возлагалось на консервативные и элитные инвестиционные банки. В качестве нападающей стороны обычно выступали крупные компании, которые использовали банковские займы для «захвата» более мелких компаний. Идея Drexel предполагала нечто иное. Согласно их плану, значительно большее количество компаний и кредитоспособных инвесторов, крупных или мелких, смогли бы захватывать компании даже крупнее себя, используя их фонды в качестве гарантий под высокодоходные облигации, которые Drexel будет продавать для получения дохода.

В начале 1984 года они объявили о своей новой идее, и это полностью и навсегда изменило структуру корпоративных предприятий. Внезапно старые, давно учрежденные корпорации, в основе которых лежала остаточная стоимость основного капитала, поняли, что их собственные активы играют против них же самих. Рыночная стоимость уже не имела особого значения, вместо нее основным показателем стала краткосрочная акционерная стоимость, по которой определялся рейтинг каждой компании. Смена множества превалирующих позиций в бизнесе (и многие разорившиеся корпорации) – вот результат одного-единственного рокового поступка.

Когда выяснилось, какие огромные деньги можно заработать в этой новой игре с бросовыми облигациями, многие кинулись в эту сферу, включая основные брокерские компании и огромное количество корпораций, как крупных, так и мелких. Но в этой массе желающих получить прибыль за короткие сроки были два заметных исключения: инвестиционный банк Goldman Sachs, объявивший, что он не намеревается быть агрессивным захватчиком, и компания Johnson & Johnson, решившая никогда не заниматься подобными делами{182}. Какова же причина обоих решений?

Репутация.

«Наш СЕО и президент Джим Берк решил, что J&J никогда не прибегнет к рейдерским захватам», – сказал мне Роджер Файн из компании Johnson & Johnson, когда мы однажды общались с ним в Нью-Йорке. Файн – поистине превосходный лидер и человек, с которым я имел честь тесно работать с первых дней существования компании LRN. «Он хотел, чтобы у нас была репутация компании, где никогда никому не окажут “медвежью услугу” и никогда не пойдут на действия, которые повредят интересам других компаний. Но не думайте, что мы такие уж неженки: J&J – это решительная и серьезная компания, осуществляющая агрессивные поглощения, которая, как и другие компании, постоянно ищет выгоду. Но теория Берка состояла в том, что, если мы позиционируем себя как компанию, которая никогда не станет заниматься подобными сделками, люди будут оказывать нам предпочтение и сотрудничать с нами, а не с теми компаниями, кому нельзя доверять»{183}.

Хотя репутация, как и доверие, – это не новое для бизнеса понятие, в середине 1990-х на нее было направлено повышенное внимание. Именно тогда компании осознали то, что всегда утверждали J&J и Goldman Sachs: репутация – это конкурентное преимущество. Их отличные репутации, возникшие в результате честного ведения дел и уважения к другим компаниям, привели к исчезновению пропасти неопределенности в отношениях между ними и их торговыми партнерами и позволили делать бизнес намного быстрее с меньшими трениями и большим взаимодействием. Сейчас эти преимущества становятся ясными для всех. В 1998 году Harris Interactive – исследовательская компания в области основных корпоративных и публичных интересов – в сотрудничестве с Чарльзом Фомбруном, исполнительным директором Института репутации при Школе бизнеса в Нью-Йоркском университете, разработали так называемый коэффициент репутации (RQ) – показатель, отражающий влияние корпоративных репутаций. С тех пор они публикуют результаты своих исследований в ежегодных списках 60 «самых уважаемых компаний в Америке» на основании их репутации. Достижение и сохранение отличной корпоративной репутации – это заслуга мудрого корпоративного лидера. Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО компании General Electric, в своем письме, сопровождающем отчет за 2002 год, открыто объявил об этом. «Мы ежегодно тратим миллиарды на повышение качества обучения, соблюдение требований этических норм и укрепление наших ценностей, – говорил он, – и все это для того, чтобы сохранить нашу культуру и защитить один из самых значимых фондов – нашу репутацию»{184}. Когда финансист Уоррен Баффетт взял на себя проблемы брокерской компании Salomon Brothers после того, как предприятию грозило разорение из-за нарушения безопасности, он вышел перед американским Конгрессом, извинился за проступок сотрудников и сделал суровое предупреждение всем, кто думает пойти по их стопам. «Потеряйте деньги компании, – сказал он им, – и я смогу это понять; но вот потеряйте хоть часть репутации компании, и я буду беспощаден»{185}.

К сожалению, значительный интерес к репутации в последнее время связан с созданием и управлением корпоративной репутацией для распространения информации о бренде на рынке; усилия эти организовываются отделами и консультантами по связям с общественностью. Когда я недавно ввел в поисковой строке Google запрос «управление репутацией», я получил 68 миллионов ссылок и около 16 оплачиваемых рекламных объявлений. Специально для восстановления репутации были созданы коммуникационные стратегии, появились исследования компаний, возникли законы предприятий и различного рода консультанты. Тонкий ум и стратегия мудрецов свели все это к «6 измерениям», «18 неизменным правилам» и «ловушкам общения», которые необходимо изучить, преодолеть или заполнить.

Естественно, в мире бизнеса с его огромным количеством посредников остается место и для управления репутацией и кризисами. Kryptonite познал это на горьком опыте. Но давайте не забывать о том, что компании создаются по?том, кровью и слезами. Когда что-то идет не так, растрачивается множество человеческих усилий и средств: реальные потери и утечки, падение значения ценностей, которые основываются на труде реальных людей. Репутация, как ее рассматривают заинтересованные люди, а именно как внешний облик, демонстрирующий все эти усилия, – это пропаганда бренда, следовательно, создание репутации на рынке является важным компонентом любой бизнес-стратегии. Но репутация не тождественна бренду и не приравнивается к его узнаваемости. Задумайтесь об уровне узнаваемости таких брендов, как ExxonMobil, J&J, GE и Microsoft. Все знают эти компании. Они добились практически полной узнаваемости бренда в своих отраслях рынка, но не все имеют такую же репутацию.

Проблема с внешним подходом к корпоративной репутации, по правде говоря, заключается в том, что репутация рассматривается как пусковая установка для ракет, которой нужно управлять, как история, которую необходимо придумать. Точка зрения большинства сводится к следующему: корпорация захвачена враждебными силами информации и открытости, и каждой компании следует подготовить план и группу экспертов, готовых пойти на грандиозную схватку с мнением общественности для увеличения осведомленности о бренде и улучшения своих позиций во время кризиса рекламы. Любой, кто сможет получить контроль над информацией, будет лидером. Данное мнение с крепкими капиталистическими корнями оставляет сегодня очень маленький шанс на успех. Для процветания в мире интернета люди, занятые в бизнесе, должны найти способ функционирования в новых условиях открытости и взаимосвязанности, которые определяют игровое поле экономической деятельности, причем успех должен прийти не вопреки этим условиям, а благодаря им. Даже такая компания быстрого питания, как McDonald’s, которая была основана еще до возникновения открытого мира и стала значительным и всемирно известным брендом, ввела новые отношения со своими акционерами. «Мы приветствуем открытость, – сказал мне исполнительный директор Джим Скиннер. – Открытость означает, что люди четко видят вашу линию поведения. Сегодня они сами для себя могут решить, является ли ваше поведение полезным, какое значение оно имеет для вашего успеха и признается ли ваше поведение частью честной и неизменной культуры компании. Это не означает отсутствия конфликтов или проблем, касающихся поведения вашей организации. Кто-то может вдруг решить, что по какой-то причине он не хочет иметь ничего общего с нами или с нашим брендом. Но я не хочу, чтобы они думали, что мы добились успеха методами, которые больше неприемлемы в современных условиях открытости. Разница состоит в том, что мы сейчас с радостью демонстрируем все это людям»{186}.

Великие компании и руководители сегодня знают, что репутационный капитал так же важен для успеха, как и для материального капитала. Недавнее исследование покупательского поведения, проведенное компанией LRN, показало, что половина американцев, которые хранят свои сбережения не на пенсионных счетах 401(к), говорят, что решили не покупать акции этой компании, потому что поставили под сомнение ее репутацию{187}. Хорошая репутация создает более тесные отношения со всеми заинтересованными сторонами, будь то клиенты, сотрудники или только что принятый на работу персонал.

Джой Грегор занимает пост вице-председателя компании Heidrick & Struggles[43], одной из лучших американских компаний по подбору персонала для высшего административного звена. Грегор нанимает менеджеров, руководителей, СЕО, исполнительных директоров, членов советов директоров для крупных корпораций. Многие считают ее экспертом в создании команд руководства мирового уровня. Я тесно сотрудничал с Джой при подборе персонала для LRN. Она еще до того, как начинает работать с клиентом, знает, что его репутация на рынке талантов первостепенна. «Достойные кандидаты смотрят на компании и интересуются, насколько они хороши, – говорит Джой. – И почти всегда они имеют в виду не какие-то статистические данные. Речь идет о культуре. Я еще никогда не встречала хороших руководителей, готовых работать в компании, которая не ценит своих сотрудников, которая действует на грани принципа «правильно – неправильно». Лучшие кандидаты будут задавать именно эти вопросы. Они будут изучать репутацию компании. И если она не будет соответствовать их ожиданиям, они не пойдут туда работать»{188}.

В настоящее время большинство из нас считают себя свободными специалистами в мире трудоустройства. Мы остаемся на определенном месте работы или в определенной организации, пока ее цели и выгоды, которые мы можем получить в процессе достижения этих целей, четко соответствуют нашим стремлениям. Становится все сложнее удерживать лучших сотрудников только зарплатами и привилегиями – зачастую где-то на горизонте их уже ждет еще лучшее предложение. Такая приманка, как социальный пакет, становится очень дорогой. Вы можете заплатить человеку 20 долларов за участие в вашей волне, но он будет делать ее только до тех пор, пока она будет стоить этих денег. Лучшие сотрудники, как пояснила Грегор, ищут нечто большее – они ищут отношений, построенных на более сильных ценностях, нежели деньги и успех.

«Репутация – это то, кем вы являетесь, – как-то сказал мне Джефф Киндлер, СЕО компании Pfizer. – Это ваш характер, ваш бренд, ваша личность. Что дает работа в одной компании по сравнению с работой в другой компании? Действительно, талантливые люди, перед которыми открыто множество возможностей, по моему личному опыту, не меняют место работы лишь из-за разницы в зарплате. Их стимулы достаточно просты: 1) работа в том месте, которое дает им широкие возможности и ресурсы для собственного роста и развития как личности и возможности сделать свой весомый вклад; 2) работа с людьми, которые разделяют их систему взглядов, профессиональные устремления и цели, в достижении которых помогает сама компания; 3) работа в том месте, которое каким-то образом делает мир лучше в важном для них направлении. Именно все это побуждает их пройти лишний километр. Чтобы создать такое место, вы должны иметь особую культуру, особый характер и определенный набор ценностей и целей, которые перекликаются с множеством мотиваций»{189}.

Пол Роберт поднимался по служебной лестнице, чтобы стать первым помощником генерального юрисконсульта и руководителем отдела контрактов и контроля соблюдения правовых норм в компании United Technologies Corporation (UTC)[44]. В эпоху, когда такие талантливые руководители, как он, пользуются большим спросом, Пол проработал в UTC почти 20 лет. Помня слова Джеффа Киндлера, я спросил Пола, что? воодушевляет его ходить на работу каждый день. «Каждое утро, как и все остальные, я силком вытаскиваю себя из постели, – ответил он. – Иногда в это время холодно, а иногда еще темно. Заставляет меня вылезти из постели то, что я работаю в компании, которая делает возможным покорение даже самых высоких вершин. Я работаю в компании, которая до сих пор обеспечивает 50 процентов пассажирских рейсов по всему миру, которая в День благодарения приносит радость бабушке тем, что к ней прилетели внуки. Каждые 12 секунд происходит один взлет и четыре посадки наших самолетов. Я работаю в компании, которая приняла кодекс деловой этики еще в 1932 году, и если вы посмотрите на этот кодекс, составленный Уиллисом Кэрриером, председателем совета компании Carrier Corporation[45], в нем нет ничего нового. В нем прописаны те же ценности, которые существуют и по сей день»{190}.

Репутация важна для сотрудников как на нижней ступеньке иерархической лестницы, так и на самой верхушке компании. Дэвид Монтгомери из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Кэтрин Рамус из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре опросили более 800 магистров делового администрирования из 11 ведущих североамериканских и европейских школ. Удивительно, но более 97 процентов сказали, что готовы отказаться от финансовой выгоды ради работы в организации с лучшей репутацией. От какой суммы они готовы отказаться? В среднем от 14 процентов их ожидаемого дохода. Кроме того, репутация компании, которая все делает правильно и которая заботится о своих сотрудниках, оказалась в верхней трети списка 14 качеств, которые, по мнению опрошенных, являются наиболее ценными характеристиками потенциального работодателя. В 77 процентах случаев репутация оказалась на одном уровне с таким критерием, как интеллектуальный стимул, и лишь немного уступила по значимости критерию вознаграждения. «Такие результаты нас очень удивили, – отметили Монтгомери и Себастьян Кресге, почетный профессор маркетинговой стратегии и декан Высшей школы бизнеса Сингапурского университета управления. – До этого не проводилось никаких эмпирических исследований, которые бы подтверждали, насколько важны эти дополнительные факторы при выборе места работы»{191}.

Горан Линдал, бывший СЕО швейцарского промышленного гиганта ABB, дал этому простое объяснение: «В конце концов, руководители преданы не определенному руководителю или даже компании, а тому набору ценностей, в которые они верят и в которых находят удовлетворение»{192}. Эти ценности, проявляемые в поведении и работе во всех аспектах деятельности компании, представляют собой блоки и цемент для строительства репутации. Они то нечто невидимое, что связывает людей сильнее, чем краткосрочные выгоды. Вместо того чтобы думать о репутации и доверии как о сияющих украшениях крепостных стен, мы должны понять, что они являются теми активами, которые приводят в движение наши достижения.

«Репутация – это не искажение фактов. Это сочетание того, что вы действительно представляете собой, с тем, что люди думают о вас», – говорит Чарльз Фомбрун из Reputation Institute{193}. Известно, что мозг исключительно хорош в определении противоречивых сообщений. Таким образом, целостность – необходимый компонент образа любой компании или отдельной личности. Если те, с кем вы взаимодействуете, почувствуют несоответствие между вашим искусно составленным сообщением и вашим поведением, они быстро отвернутся от вас. Поэтому, когда я думаю о репутации, я думаю о чем-то целостном и неподдельном, о том, что заполняет межличностные синапсы между людьми, между компаниями, между каждой организацией и ее партнерами. Репутация начинается с человека и распространяется на всю организацию, частью которой он является.

Ценности. Целостность. Репутация. Для процветания в нашем прозрачном, связанном мире необходимо изменить свое мышление, необходимо отойти от управления репутацией и начать зарабатывать ее. Репутацию невозможно сплести, это не паутина для ловли мух – ее нужно строить кирпичик за кирпичиком – взаимодействие за взаимодействием, – чтобы в итоге создать структуру, способную оправдать ожидания всех тех, кто хотел бы в ней жить. Невозможно заработать хорошую репутацию, идя в обход правил.

Оглавление книги