Книга: Отношение определяет результат

Второй шанс

Второй шанс

Если для изменения рода деятельности вам потребуется приложить совсем немного усилий, то для того, чтобы изменить репутацию, можно сделать не так уж много. Репутация формируется с течением времени. Ваша репутация – это не то, что напишут у вас на надгробии, она как средний уровень бейсболиста: очень трудно подняться в рейтинге сразу на несколько пунктов к концу сезона. Чтобы стать более последовательным нападающим и улучшить свою способность вступать в контакт с мячом, чтобы год за годом и на протяжении всей карьеры поднимать свой средний уровень, нужно постоянное стремление. Репутация начинает работать гораздо раньше, чем можно себе представить. Люди привыкли думать о репутации как о чем-то устаревшем, о чем нужно задумываться во второй половине карьеры. После того как вы уже стали успешными, вы начинаете беспокоиться о том, как на вашу репутацию смотрят другие. Теперь работодатели проверяют даже страницы MySpace своих потенциальных сотрудников, только-только окончивших колледж. Теперь средний уровень уже не сводится к работе в крупных компаниях, а включает в себя то, как вы подавали еще в Малой лиге, чем занимались на протяжении всей своей карьеры. Репутация строится на каждом взаимодействии, каждом жесте, каждом событии в течение всей жизни. Даже такой человек, как Стив Винн, чья репутация была построена на большом успехе, согласен с тем, что репутации строится на мелочах и на тех простых впечатлениях, которые вы оставляете после каждого взаимодействия. «Речь не идет о хоум-ранах[46]. Речь идет о выбивании синглов и даблов[47], об одном взаимодействии за раз. Во времена, когда репутация строится на истинных впечатлениях, важно начинать действовать правильно с самого начала».

Когда пала компания Drexel Burnham[48] и произошел обвал рынка «мусорных» облигаций[49] в Черный понедельник 1987 года[50], Майкл Милкен стал воплощением корпоративной жадности и алчности 1980-х. И хотя сложно было даже предположить, что этот тихий финансовый гений может быть столь хитроумным махинатором, пресса, Комиссия по ценным бумагам и биржам США и федеральные чиновники органов юстиции сделали его таковым (бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани, в дальнейшем главный представитель стороны обвинения, выразил полную поддержку помилования Милкена президентом){194}, и Милкен поплатился за это. Годы в тюрьме, самый крупный штраф, когда-либо взимавшийся в истории ценных бумаг США, и пожизненный запрет на осуществление той деятельности, в которой Милкен был лучшим, превратили его жизнь в руины{195}. Годы спустя благотворительная деятельность фонда семьи Милкен под названием Milken Family Foundation в области образования и борьбы с раком помогла ему восстановить утраченную репутацию, поскольку он помогал другим{196}. Кажется, Милкен превратился из человека, мотивированного стремлением к успеху, в человека, вдохновленного достижением чего-то значимого. И в таком преображении, в котором произошел переход от внимания к себе к вниманию к другим, он смог найти свое искупление.

Репутация и еще раз репутация


В прозрачном мире получить второй шанс гораздо сложнее. Проще подставить подножку, а вот восстановить доверие людей во времена неопределенности очень сложно. Падение с лестницы доверия зачастую происходит в течение длительного времени и оказывается крайне болезненным. Единственное известное противоядие – репутация. Она до некоторой степени может защитить вас от того беспокойства, которое могут почувствовать другие, если на ваши с ними взаимоотношения падает тень подозрения. Она покупает вам презумпцию невиновности.

В мире связанности и прозрачности правильные поступки означают переход от управления репутацией к ее формированию во всем, что вы делаете. Хорошая репутация как хорошая веревка и крюк для альпиниста. Даже хороший альпинист будет срываться, а иногда и падать. Однако в жестких условиях только крепкая, надежная веревка удержит вас от падения с горы.

Я и ковбой Мальборо

В 2001 году Дэвид Гринберг стал старшим вице-президентом и главой отдела контроля соблюдения нормативных требований компании Altria Group[51], основателя компаний Kraft Foods[52] и Philip Morris[53]{197}. «Когда я приступил к своей нынешней работе, – с улыбкой рассказывал Дэвид, – все мои знания о соблюдении норм и об этике могли бы уместиться в наперстке. Концепция подготовки персонала в отрасли заключалась в привлечении юристов, которые читали лекции о правилах и процедурах»{198}. Дэвиду было поручено создать эффективную программу соблюдения норм и этики в огромной организации, в которой работало более 190 тысяч человек. Дэвид обратился к новым технологическим решениям, возникающим в отрасли, и начал устанавливать контакты.

Совсем недавно мы сидели с ним в одном из нью-йоркских офисов LRN и вспоминали историю наших отношений, путь, который для нас обоих оказался глубоким и значимым опытом. И хотя до сих пор я не приводил примеров, связанных непосредственно с компанией LRN, в которой сам работаю, да еще и таких объемных, мне хотелось бы сделать небольшое отступление, чтобы с помощью Дэвида рассказать историю, которая действительно оказалась проверкой для многих из моих ценностей и принципов. Как мне кажется, эта история прольет свет на многие из идей, которые мы обсуждали в этой части.

Итак, в поисках решений Дэвид связался с LRN, начались неформальные обсуждения и обмен информацией. Altria, как учредитель производителя сигарет Philip Morris, столкнулась с рядом проблем, касавшихся ее репутации. По мнению многих, она ввела в заблуждение своих клиентов и предала их доверие. Но LRN – пример компании, которая занята бизнесом, сосредоточенным не на том, что производить, а на том, как это делать. И если на нас выходят какие-то компании, это происходит потому, что они хотят начать или продолжить свой путь к правильным способам работы. Когда Дэвид связался с нами, я увидел реальную возможность для конструктивного взаимодействия с организацией и ее 190 тысячами сотрудников по поводу того, как они ведут свой бизнес и добиваются своих целей. Благодаря руководству Дэвида Altria была настроена на восстановление доверия к ней, на то, чтобы работать правильно.

Проведя общую оценку ситуации, Дэвид приступил к действиям: он связывался с потенциальными поставщиками услуг вроде нас. На тот момент LRN существовала уже около семи лет, она была среди лидеров в своей области и продолжала расти. Дэвид был одним из основных лиц, которые принимали четкие, продуманные, основанные на сравнительном анализе решения относительно того, какие услуги Altria будет покупать и с какими компаниями будет строить отношения. Он создал специальную комиссию и разработал официальные требования, которые разослал потенциальным партнерам. Хотя в то время мы работали со многими крупными компаниями, в большинстве случаев к сотрудничеству с ними мы приходили не через тендеры. Однако в начале нового тысячелетия все очень быстро изменилось, рынки созрели, а системы становились все более формальными. Altria была для нас своеобразным Голиафом, и установление отношений с такой компанией означало бы многое для роста нашего бизнеса.

За полгода до этого Дэвид обратился в небольшую консалтинговую компанию, которая давала консультации компании Altria в области соблюдения правовых норм и, в частности, возглавляла процесс конкурсного отбора. В то время мы не знали об этом. Вскоре один из членов команды LRN по продажам и обслуживанию обратил мое внимание на то, что у руководителей той консалтинговой компании был крупный пакет акций одной из компаний, конкурирующей с нами за обеспечение интерактивного обучения для Altria. «Мы знали об этом, – сказал мне Дэвид, – и я считаю, что для нас это было, с одной стороны, преимуществом, а с другой стороны, противоречивой ситуацией. Altria – стомиллиардная корпорация, она всегда делает то, что отвечает ее интересам. Эти партнеры многое знали о нашей сфере деятельности, что могло бы помочь нам ускорить развитие. Но я также знал, что нужно принимать во внимание их пристрастность. Определенный уровень формальности и структурированность процесса облегчили наш выбор. У нас была специальная комиссия, очень сложный процесс отбора, были разработаны определенные стандарты и критерии, были люди, которые принимали участие в вынесении решений, и эти люди были совершенно не связаны никакими деловыми отношениями с этой консалтинговой компанией».

LRN вложила много времени и ресурсов в знакомство с Дэвидом и его командой. Мы гордились нашим решением, нам казалось, что мы могли бы быть хорошим партнером для Altria, в нашей компании царило воодушевление. Но присутствие этой консалтинговой компании, по нашему мнению, явно приводило к конфликту интересов, и мы действительно не знали, что делать. Когда имеется конкуренция, никому – и это совершенно очевидно – не хочется раскрывать свои коммерческие тайны, не хочется, чтобы то, что вы считаете собственной или конфиденциальной информацией, оказалось в руках конкурентов. Если бы конкуренты получили наши пароли и коды входа в интернет и изучили наши курсы, они бы поняли всю структуру наших материалов и наш подход к обучению. Они бы вооружились всем тем, что так тщательно скрывают многие компании. Кроме того, мы были очень обеспокоены тем, что Altria скрыла в самом начале процесса участие некой консалтинговой компании и что мы узнали об этом не от них.

Именно поэтому я обратился к Дэвиду, к которому у меня уже сформировалось уважительное отношение, и сообщил о нашей обеспокоенности. Я выразил наши опасения: такая ситуация напоминала конфликт интересов. Конечно, то, что на первый взгляд кажется конфликтом, не всегда в действительности им является, но в данном случае мы чувствовали себя уязвимыми. Мы долго спорили. Дэвиду это больше напоминало ситуацию, когда государственную юридическую компанию попросили помочь выбрать местный совет. Мне же эта ситуация виделась в ином свете: словно некоего табачного фермера попросили помочь выбрать, у кого стоит покупать табак, хотя он и сам его выращивает. В конце концов Дэвид нашел компромисс: после того как мы обсудим цены и предоставим свои пароли, он предложил исключить участие этой консалтинговой компании. Разумное решение, на которое я согласился.

Однако некоторое время спустя, когда мы получили email с запросом наших кодов доступа, в числе получателей письма оказались и те консультанты Altria. Диссонанс между правилами, которые пытался установить Дэвид, и тем, что в действительности делала Altria, проступил во всей красе. Мы потеряли всякую уверенность в том, что наша уязвимость может быть каким-то образом защищена, даже с административной точки зрения. «Мне казалось, что информация была под контролем, что у меня в руках все нити процесса, но оказалось, что это не так, – сказал Дэвид. – Кто-то, вероятно, нажал кнопку “Ответить всем” при отправке письма по электронной почте, что позволило увидеть информацию кому-то другому. Возможно, письмо оказалось в руках того, кто не знал о нашем соглашении, и этот кто-то отправил его безо всякого злого умысла». Важнее то, что мы очень заволновались по поводу наших конкурентов. Зачем этим консультантам понадобилось участие в потенциально конфликтной ситуации? Они же не должны хотеть узнать наши пароли. Наша обеспокоенность росла, отвлекая нас от движения вперед и подогревая наши тревоги относительно самой Altria. Можем ли мы действительно доверять этим людям?

Сколько бессонных ночей я провел из-за этого! С одной стороны, действительно трудно заставить одну из компаний из списка Fortune 10 прыгнуть в омут головой. Вы хотите вести с ней дело и, конечно, не хотите, чтобы этот бизнес получили ваши конкуренты. Мы были лидерами отрасли, и мне казалось, что мы предлагали решения, которые нужны такой компании, как Altria. Я думал, что мы могли бы победить. Имею ли я право принести в жертву крупную победу и все, что она будет значить для компании, на алтарь принципов? С другой стороны, где-то глубоко в моей системе убеждений что-то меня постоянно мучило. Казалось ли Altria все происходящее конфликтом интересов, я не знал, и по моему мнению, Дэвид и его команда были не в состоянии понять, что для нас этот конфликт был реальностью.

В конце концов я понял, что все происходит абсолютно неправильно, что консультанты не должны участвовать в этом процессе. Существовал конфликт, и, для того чтобы мы могли двигаться вперед, им надо уйти. Поэтому я позвонил Дэвиду и изложил свои доводы. Я сказал ему, что, несмотря на то, что Altria не видела в ситуации конфликта, LRN понимала, что ее ограничивают в правах. На наш взгляд, в таких обстоятельствах мы не смогли бы быть открытыми и прозрачными в обсуждении наших сильных и слабых сторон, мы не смогли бы обсуждать свои планы на будущее, мы не смогли бы рассказать Altria о себе все то, что компании необходимо было бы знать, чтобы понять, с кем она имеет дело.

Дэвид воспринял наш разговор серьезно, но сказал, что обсуждал с коллегами проблему. И он, и его группа считали, что они действуют правильно и что в дальнейшем им следует придерживаться того же курса. «Не я один принимал решения. Да, я был главным в команде, – говорил позднее Дэвид. – Но я был убежден в том, что мое окончательное решение будет опираться на преимущества нашей компании и что руководить командой я буду исходя из того, что победит сильнейший, будь то компания LRN или компания X. Хотя все, что вы мне говорили, теоретически верно. Я думаю, что из этой ситуации мы вынесли один урок: мы имели дело с разными реальностями. В моей реальности – возможно, высокомерной – я не думал о том, что кто-то откажется конкурировать за сотрудничество с нашим бизнесом, основываясь на таком наборе фактов. Мне казалось, наше предложение весьма привлекательно, а наша репутация – это некий залог того, что независимо от того, кто кого знает и кто чем владеет, Altria выберет для себя лучшее».

Я посоветовался со своей командой в LRN. На карту было поставлено многое: на кону были не только некие абстрактные перспективы компании, но и то, что мы смогли бы сделать для конкретных людей и их жизней. Я принял решение официально уведомить Дэвида и компанию Altria о нашем выходе из конкурса. Решение было болезненным и трудным. Я обратился к Дэвиду с письмом. Я старался быть крайне осторожным, чтобы не ставить под сомнение целостность компании и не критиковать Дэвида или Altria и ее руководство. Я просто писал, что, на мой взгляд, произошел конфликт, который ограничивал нас в правах, что мы много размышляли над сложившейся ситуацией и что, исходя из наших ценностей, убеждений и устава компании, самым правильным решением будет отказ от участия в конкурсе.

«Я был потрясен, – сказал Дэвид. – Я не понял такого поступка. Я был уверен в своей честности, в своей способности управлять процессом справедливо и делать для компании правильный выбор. Я просто не мог признать, что это письмо означало то, что оно означало. Такой поступок показался мне иррациональным – по моему мнению, LRN могла выиграть конкурс. Я не знал, что? на самом деле стояло за таким решением. Мне просто казалось, что в этой истории я никогда не смогу понять истинных причин. Потом мне пришло в голову, что это может быть своеобразной тактикой, что, обращая наше внимание на эти проблемы, LRN пытается получить частичный контроль над процессом, заставить нас перейти в оборону и выиграть преимущество. Возможно, LRN пытались таким образом отличиться, показать, какие они умники. Мне и в голову не могло прийти, что это была принципиальная позиция».

В ответ на письмо Дэвид связался со мной. «На мой взгляд, моя обязанность перед компанией Altria заключается в том, чтобы не позволить одной из лучших компаний выйти из конкурса», – сказал Дэвид. Этот звонок произвел на меня впечатление, в письме ничего не говорилось об ответном звонке, и Дэвиду не было необходимости звонить мне. Я ответил: «Мы снимаем свою кандидатуру», а не что-то вроде: «Перезвоните мне, если хотите обсудить ситуацию». Во время разговора тем не менее Дэвид расстроился и в какой-то момент спросил меня, подвергаю ли я сомнению его честность. Возможно, из-за того, что он считал, что мы просто хотим показаться «лучше, чем мы есть на самом деле», он увидел в такой нашей позиции нечто для себя оскорбительное. Мне стоило больших усилий не переходить на личности: я повторил, что это вопрос системы убеждений нашей компании. LRN просто вынуждена выйти из конкурса. «Было достаточно сложно не принять эту ситуацию на свой счет, – сказал Дэвид. – Я начал воспринимать все происходящее так: я здесь главный сотрудник по вопросам этики, а по существу мне указывают на то, что кто-то видит в том, что я делаю, серьезный конфликт интересов. Я чувствовал себя неудобно, я занял оборонительную позицию, оправдывался и так далее». Разговор закончился тем, что мы оставили все как есть.

Оглядываясь назад, я думаю, что в той ситуации мы не смогли отнестись друг к другу по-человечески. Это очень распространено в бизнесе: люди видят друг в друге деловых людей, а не личности. В тот момент я видел в Дэвиде бизнесмена, парня, который, положив трубку, переходит к выполнению следующего задания. Я не понимал, что он был человеком, которого я мог просто обидеть или оскорбить. С другой стороны, он, вероятно, не видел во мне человека, который мог мучиться и не спать ночами из-за какого-то принципа. «Я думаю, что видел вас как бухгалтерский баланс, – сказал Дэвид, – или отчет о прибылях и убытках. Мне было трудно поверить или признать, что мы действительно задели ценности или важные для LRN стандарты».

Прошло несколько лет. Altria выбрала поставщика услуг. В данной ситуации многое потеряла и LRN, и Altria. Мне казалось, их выбор неверен, я тешил себя мыслью, что они заслуживали друг друга. «Я решил: жизнь длинна, нужно двигаться дальше, – рассказывал Дэвид. – Никто из нас не перешел грани и не сказал ничего, о чем можно было бы потом пожалеть, все нужные профессиональные рамки были соблюдены». За эти годы Дэвид стал лидером и своеобразным гуру в своей отрасли. Его часто приглашали выступать с речами о своих успехах в компании Altria (что, конечно, заставляло меня расстраиваться еще сильнее, потому что я не смог тогда заключить с ними сделку). Я встречал его выступления на конференциях. Мне было достаточно неловко. Выступал он, выступал я, но мы не общались друг с другом. Репутация каждого из нас росла, и каждый из нас больше узнавал о репутации друг друга. Я был впечатлен его страстью и преданностью делу, он создавал впечатление отличного человека.

И вот однажды я получил от Дэвида сообщение на голосовую почту с предложением о встрече. «Я позвонил, – рассказывал Дэвид, – потому что узнал, что LRN занималась разработками чего-то нового, передового, такого, чего у других еще не было. Я не догматик и вполне могу допустить, что совершил ошибку. По мере профессионального роста я начал больше понимать, узнавать то, чего не знал раньше. Я взял на себя обязательства в том, что у Altria должна быть наилучшая из возможных программ, так что, несмотря на наш прошлый опыт, пошел на контакт. Для меня это было принципиально, я считал необходимым это сделать».

Прошли годы, но у меня все еще оставались неприятные ощущения. И все же я подумал: «Все хорошо, что хорошо кончается». Это была новая глава. Мы создали сильную презентацию, разработанную под потребности Altria, и наши команды начали общаться. Дэвид всячески демонстрировал, что он хочет купить наше решение, а затем все глубже погружался в наш подход и конкретные решения. У нас сложились отношения, и Дэвид предоставил мне честь выступить на одной из международных конференций Altria по лидерству. «К этому моменту, – сказал Давид, – мы оставили прошлое в прошлом и двигались вперед. Для моей команды было очень важно пригласить Дова выступить на одном из собраний нашего руководства, это было важно по двум причинам. Одна из них, и главная, касалась программы обучения. Ну а во-вторых, я думал, что команде будет полезно узнать, что я, Дэвид, могу учиться, что мы не должны исходить из личных причин, прошлого опыта или чего-либо еще, когда дело касается пользы для компании. Возможно, у нас и был неудачный опыт сотрудничества с LRN, который оставил свои следы, но было это несколько лет назад, а теперь мы совершаем правильные и умные поступки».

После пресс-конференции наши команды долго сидели за ужином. Тогда Дэвид целиком раскрылся в своих рассуждениях о лидерстве, он рассказал, каково это – быть молодым исполнительным директором Altria, уехать работать за границу, вернуться обратно. Тогда, на этом ужине, мы поделились нашими взглядами на большой бизнес, на крупные компании и лидерство. В тот вечер мы узнали друг друга немного лучше. Дэвид оказался человеком уязвимым и мыслящим, человеком скромным, тем самым продемонстрировав своим сотрудникам свою необычайную силу.

Несколько недель спустя мы с ним встретились за обедом, на этот раз вдвоем. В какой-то момент я открыл свой портфель и достал копию руководства LRN – конституцию, на которой строилась наша компания. Я волновался. Я рассказал Дэвиду о наших представлениях о ценностно ориентированном руководстве, о нашей приверженности этим убеждениям, о том, как эта наша конституция регулирует все, что мы делаем. «Когда мы выходили из ресторана, меня осенило, – сказал Дэвид. – Я остановил Дова прямо посреди улицы и сказал, что только сейчас понял, что тогда вы действительно поступили исходя из ваших принципов и что до этого момента, как мне кажется, я все-таки в это не верил». И тогда я почувствовал полное понимание. Мы перестали видеть друг в друге исключительно бизнесменов, мы начали верить друг другу на личностном уровне. В тот момент Altria и LRN перестали быть просто компаниями, ведущими совместный бизнес, – мы начали вместе поднимать волну.

В последующие месяцы у нас с Дэвидом сложились отличные взаимоотношения. К этому времени договор Altria с тем ее поставщиком услуг истек, и Altria начала новый конкурсный отбор. «Мне стало понятно, – сказал Дэвид, – что исходя из того, как воспринимает себя LRN и как эта компания ведет свои дела, она, скорее всего, действительно понимает ценности бизнеса и делает все правильно». Мне же стало понятно, что с помощью нашего как бы повторного знакомства и установившейся взаимосвязи мы с Дэвидом создали, пусть и не планировав этого, атмосферу, которая позволила нашим командам работать в полном взаимодействии, с доверием и пониманием, и наладить такое партнерство, при котором мы смогли привнести ценностно ориентированные решения в работу Altria по всему миру.

Мы с Дэвидом строили наши отношения постепенно, мы узнали друг о друге больше и в конце концов нашли способ перейти разделяющие нас границы бизнеса. По пути мы боролись в долине замешательства, там мы подвергли проверке все самое дорогое для нас – наши принципы, целостность, репутацию, честность. Но несмотря на все испытания, выпавшие на нашу долю во время этого путешествия, никто из нас не отклонился от того, во что больше всего верил, мы продолжали придерживаться своих взглядов на то, как правильно вести бизнес. Годы спустя мы смогли заново установить связь, потому что, несмотря на напряжение в синапсах между нами, они никогда полностью не разрушались. Мы оба почувствовали что-то сильное и подлинное друг в друге. Поэтому со временем и после долгих размышлений мы смогли построить эти связи заново, сделать их сильными и прочными. И хотя волна, которую мы пытались пустить в третьем иннинге[54], потухла, в седьмом иннинге мы уже вместе размахивали руками и ликовали.

Оглавление книги


Генерация: 0.685. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз