Книга: Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Сценарий

Сценарий

Ваша компания Sheatler Financial специализируется на лизинге, главным образом автомобильного транспорта, компаниям, отдающим на аутсорсинг продажи, обслуживание и техническую поддержку. Sheatler, как и другие организации в этой отрасли, является независимой компанией. Индустрия лизинга испытывает те же трудности, что и другие отрасли, связанные с сырьевым бизнесом: клиенты ищут самую выгодную цену.

Sheatler возникла всего десять лет назад и уже конкурирует с многочисленными независимыми лизинговыми фирмами, а также с ведущими финансовыми институтами. Ваша компания старается дифференцироваться от конкурентов, предлагая решения c приращением стоимости и безупречное обслуживание. Будучи агентом по продаже, отвечающим за лизинг, вы обладаете широкими возможностями и доступом по первому требованию к тысячам легковых и грузовых автомобилей.

Недавно вы заключили сделки с риелторской компанией, которой потребовались автомобили для приблизительно 50 риелторов, и с косметической компанией, оснастившей своих торговых представителей роскошными фиолетовыми седанами. Сегодня вы получили уведомление от своего начальника о том, что весовой компании Metro Scales необходимы грузовики для сотен технических специалистов, обслуживающих весы по всем Соединенным Штатам. Metro Scales недавно расторгла контракт с другой лизинговой фирмой, ушедшей с рынка.

Вот информация, которую сообщил вам начальник:

Поговорив с Ванессой, вы выяснили следующее:

1. Ванесса крайне недовольна действующим поставщиком и рада, что прекращает с ним работать. Из-за проблем, возникающих с грузовиками, технари постоянно приходят к ней с жалобами на то, что машины приходится отправлять в сервис, а люди лишаются платы за сверхурочное время, так как у них не было доступа к автомобилю. Недовольна была Ванесса и тем, что действующий поставщик медлил с предоставлением новых автомобилей, и порой уходило до шести месяцев на то, чтобы обеспечить нового специалиста грузовиком.

2. Руководство постоянно оказывает давление на Ванессу в течение последних двух лет ввиду снижения производительности труда, вызванного необходимым ремонтом. Ванесса снова и снова пыталась объяснить, что проблема в грузовиках, а не в ней, и спустя два года ее, наконец, оправдали, когда действующий поставщик заявил о банкротстве.

3. Компания ежегодно теряла крупную сумму из-за поломок грузовиков и времени, потраченного на их ремонт. Ванесса рассказала вам, что в среднем ломались три грузовика ежедневно (из 3000 грузовиков, работающих по всей стране). Это выливалось в 15 грузовиков в неделю и 15 специалистов, приходящих с жалобами к Ванессе. Она подсчитала, что ей пришлось тратить 12 часов в неделю только на поддержание автомобилей в рабочем состоянии, а у себя в кабинете разместить сотрудника, который только тем и занимался, что переносил назначенные визиты специалистов из-за поломок автомобиля.

4. Ванесса считает, что Лу Тайлер (вице-президент компании) всегда относился к ней с уважением, но операционный директор Тим Дейли часто отказывался признать, насколько транспортное обеспечение важно для самого существования Metro Scales. Вместо того чтобы признать его важность, Дейли тратит все силы на то, чтобы повысить производительность и добрать квоты на продажу и обслуживание.

5. Разговоры о слиянии Metro Scales с другой компанией достигли крайней степени, и Ванесса опасается, что ее должность сократят, если слияние все-таки произойдет.

Благодаря вашим проницательным вопросам и заинтересованности Ванессы О'Рилли вам удалось договориться о личной встрече с ней и Тимом Дейли. Встреча состоится через неделю, и вам нужно собрать информацию о текущем положении дел в весовой индустрии. Вам также нужно сформулировать вопросы, которые вы зададите Тиму Дейли, чтобы сдвинуть процесс продажи с места. Проведя исследование, вы выяснили, что в данной отрасли последние несколько лет наблюдается устойчивый рост и дела Metro Scales идут неплохо.

Объем продаж новых весов, как правило, зависит от состояния экономики. Если компании процветают и расширяются, тогда они покупают новые весы; если же бизнес страдает, они откладывают покупку новых весов и ремонтируют старые. Metro Scales также получает значительную часть дохода от контрактов – компании с большим количеством весов часто покупают сервисные контракты, обеспечивающие им круглосуточное обслуживание и ремонт по фиксированной ставке.

Как рассказала вам Ванесса О'Рилли, весовой бизнес не может функционировать без грузовиков. Они доставляют технических специалистов, их инструменты и весы клиентам. А те, особенно у кого есть сервисные контракты, хотят, чтобы их весы чинили немедленно! Объяснения на предмет того, что грузовики на ремонте или, еще хуже, что грузовиков не хватает на всех специалистов, не интересуют клиентов, теряющих деньги каждую минуту, когда их весы не работают.

После первоначальной беседы с Ванессой и блестящего применения вами побуждающих вопросов она позвонила вам, чтобы уточнить информацию. Сообщила, что в целом 5 % визитов к клиентам требуют переноса из-за проблем с грузовиками. У каждого технического специалиста приблизительно 120 клиентов, и каждый из них приносит Metro Scales в среднем $20 000. (Это отличная информация, которую можно использовать, чтобы выразить масштаб проблемы в цифрах.)

Теперь в вашем распоряжении есть вся информация, чтобы сформулировать вопросы к Тиму Дейли, операционному директору. В его основные обязанности входит контроль над 10 региональными менеджерами и финансовыми показателями компании. Ванесса рассказала вам, что Дейли реагирует на цифры, особенно если перед ними стоит символ доллара.

Готовясь к встрече с Тимом Дейли, вы звоните ему, чтобы выяснить, есть ли какие-то проблемные аспекты, к которым следует привлечь внимание в вашей презентации. Он отвечает: «Я хочу, чтобы за следующий квартал прибыль возросла на 10 %, и не хочу беспокоиться о транспорте – это больше не должно меня заботить».

Встреча с Тимом Дейли вас воодушевила, так как, по-видимому, вы произвели впечатление на этого бизнесмена, которому трудно угодить. Вот что вы выяснили:

1. Компания теряла большие деньги, не осознавая этого. По оценкам Тима, у компании 360 000 клиентов по всей стране. Вы связали с этой информацией слова Ванессы о том, что выполнение 5 % заявок приходится переносить, и подсчитали, что это выливается в 18 000 недовольных клиентов в год. Тим добавил, что, вероятно, 10 % из этих 18 000, т. е. 1800, ежегодно отказываются от услуг Metro Scales и уходят к конкурентам из-за отсрочек с техобслуживанием. Вместе вы подсчитали, что общая сумма убытков составляет $36 млн в год (если в среднем клиент приносит доход в $20 000 ежегодно). Это стало откровением для Тима Дейли!

2. Хотя Тим по-настоящему и не оценил проблемы, с которыми сталкиваются Ванесса и технические специалисты при действующем поставщике, но признал, что из-за этих проблем страдает производительность компании. Когда Тим узнал, что еженедельно 15 технарей сидят без дела и ждут, пока отремонтируют их грузовики, он пришел в ярость! Тим заявил, что одно только это снижает производительность и обходится Metro Scales в $2 млн в год.

3. Во время вашей встречи с Ванессой и Тимом Ванесса упомянула, что грузовики их действующего поставщика проходят лишь около 7 км на литре бензина, а Metro Scales тратит на бензин своих технических специалистов $9 млн в год.

4. Предложив Тиму поделиться своими заботами, вы узнали от него, что Metro Scales недобирает квоты на продажу и обслуживание почти на 15 %. Он также рассказал, что Лу Тайлер, вице-президент компании, недавно задавал ему вопросы на эту тему.

Теперь у вас есть блестящая возможность встретиться с Лу Тайлером, убедить его в достоинствах Sheatler Financial и рассказать, что она может сделать для Metro Scales. Во время встречи с Лу вам нужно будет сделать следующее:

• Обобщить все цифры и расчеты, полученные из бесед с Ванессой и Тимом. Не забудьте продемонстрировать все обстоятельства, из-за которых Metro Scales теряет деньги, работая с действующим поставщиком. Покажите, какими способами Sheatler Financial может сократить расходы и/или избавить от них и, таким образом, увеличить прибыль Metro Scales.

• Задать Лу еще ряд побуждающих вопросов, на этот раз касательно траты бензина для грузовиков. Сообщите ему, что у Sheatler есть доступ к новым грузовикам, которые проходят 10 км на литре бензина, а это позволит ему экономить в среднем $3 млн ежегодно.

• Раскрыть тот факт, что услуги вашей компании будут стоить Metro Scales на 25 % в год дороже, чем они платят действующему поставщику, но обязательно напомните Лу, какую экономию он получит с помощью вашей компании и что чистая прибыль составит миллионы долларов.

К настоящему моменту вы, вероятно, уже поняли, что этот метод продаж не устраняет все осложнения. По-прежнему могут возникать проблемы и личные вопросы, способные помешать сделке. Но в вашем распоряжении есть все представленные выше инструменты, и вы сможете предугадывать любые возражения, развеивать страхи и мотивировать клиентов на принятие решения. Не важно, будете ли вы задавать познавательный, побуждающий или уточняющий вопрос, – попрактиковавшись в использовании этой техники, вы обнаружите, что имеете преимущество перед своими конкурентами.

Оглавление книги