Книга: Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Практически одинаковый вклад

Практически одинаковый вклад

В узкоспециализированных фирмах (инженерных, архитектурных, бухгалтерских, адвокатских и медицинских) партнерами становятся люди с одинаковыми умениями. Они обладают одинаковыми талантами, предоставляют одинаковые услуги и оцениваются по одинаковым критериям. На фоне этих трех практически идентичных аспектов незначительные различия заметно выделяются, в особенности если сказываются на итоговых показателях. Один адвокат может обслуживать больше клиентов, чем другой. Продукты одного инженера приносят регулярную прибыль, а от продуктов другого одни убытки. Один архитектор убеждает клиентов расширять первоначальные проекты по дизайну, в то время как другой проектирует только то, что заказывают клиенты. Если компенсация распределяется равномерно, то из-за этих очевидных различий некоторым людям (адвокату с наибольшим числом клиентов, инженеру с прибыльной продукцией, архитектору с масштабными проектами) система начинает казаться несправедливой.

И хотя в плане компенсации многие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, руководствуются принципом «партнер есть партнер», находится немало компаний, отказывающихся от системы равной оплаты. Свои позиции в этом вопросе поменяли и фирмы, строго придерживавшиеся правила, согласно которому партнеры одного ранга (младшие, старшие) получали одинаковую компенсацию. Теперь партнеры, демонстрирующие исключительное усердие, или партнеры, приносящие наибольшую прибыль, получают больше, чем остальные. Фирмы, придерживающиеся такой схемы, считают, что справедливое вознаграждение определяется рынком.

Важность различий между равным вознаграждением и вознаграждением с учетом рыночного уровня трудно переоценить. В любом партнерстве в зависимости от используемой системы в карманы партнеров могут перетекать десятки или сотни тысяч долларов. Именно несоответствие между способностью приносить доход и рыночной стоимостью партнера стало причиной реорганизации Anderson Worldwide[36] в 1989 году, в результате которого было выделено два подразделения: аудиторское и гораздо более прибыльное консалтинговое. До разделения консультанты ежегодно выплачивали аудиторам сотни миллионов долларов для уравнивания заработной платы.

Сторонники вознаграждения по заслугам утверждают, что подобная система позволяет компании удерживать наиболее эффективных сотрудников, помогает партнерам прояснять ожидания друг от друга и противодействовать снижению производительности. Еще один приводимый ими аргумент: такая система создает атмосферу, в которой сотрудники стремятся к совершенствованию и не довольствуются достигнутым.

Партнеры оцениваются и получают вознаграждение на основании одного критерия – процветания компании. Данный критерий включает как объективные показатели – количество оплачиваемых часов, повышение производительности и рентабельность, – так и субъективные – лояльность, умение работать в команде и готовность делиться собственным опытом. Основные компоненты системы вознаграждения по заслугам[37] служат критериями для оценки качества работы, метода поощрения эффективных действий и процесса проверки. Партнеры должны заранее условиться о критериях и методах оценки работы, в особенности о субъективных критериях.

Одни партнеры убеждены в том, что система вознаграждения по заслугам является единственной справедливой системой, в то время как другие считают, что она порождает больше проблем, чем решает[38]. Если отдавать ей предпочтение, необходимо проработать следующие вопросы. Партнеры зачастую руководствуются объективными и финансовыми критериями, что вынуждает их уделять больше внимания краткосрочным, а не долгосрочным целям и определенным видам деятельности в ущерб другим. Объемы работ по долгосрочному планированию, которые с трудом поддаются измерению, отходят на второй план. Поскольку повышение квалификации сотрудников, исследования, операционная и административная деятельность оказывают на итоговые показатели лишь косвенное влияние, они либо имеют незначительный вес, либо не учитываются вовсе. Партнеры могут поддаться соблазну и следовать стратегиям, позволяющим им самим наращивать прибыль. (Именно так обстояло дело с Лоном и Стэном, о которых упоминалось в главе 3. Лон хотел, чтобы фирма руководствовалась определенной стратегией и каждый партнер получал вознаграждение за контракты, которые сумел добыть.)

Партнерам, отдающим предпочтение системе вознаграждения по заслугам, следует учесть, что подобная система изъятия денег может разрушить дух товарищества и сотрудничества, царящий в успешных партнерствах. Партнеры будут менее охотно делиться информацией и заботиться только о собственных показателях. Они уподобятся баскетболистам, которые пекутся о своих результатах больше, чем о результатах команды, и могут поддаться соблазну приукрашивать персональные достижения, чтобы получить бонус побольше. Известны случаи, когда использование этой системы в юридических фирмах[39] подрывало лояльность партнеров по отношению друг к другу и фирме в целом и побуждало их ревниво скрывать своих клиентов и вводить в курс дела только своих помощников. Поскольку клиенты прочно закреплялись за отдельными партнерами, последние получили возможность с большей легкостью менять место работы и уводить с собой клиентов. Приманки в виде больших окладов в обмен на смену работы и клиентскую базу стали причиной увеличения числа «летунов», что, в свою очередь, обострило проблему лояльности.

Несмотря на положительное отношение к этой системе отдельных партнеров, трудно сказать, идет она на пользу или во вред партнерствам в целом. Возможно, такая схема больше подойдет крупным партнерствам, которые не так сильно полагаются на сотрудничество и тесное товарищество. Следует отметить, что единого, идеального для всех метода извлечения денег из бизнеса не существует. Равно как и возможности избежать обсуждения этого важного и щекотливого вопроса. Оптимальный вариант – тщательно проанализировать личные, деловые, финансовые и налоговые обстоятельства и только потом переходить к распределению прибыли.

Оглавление книги