Книга: Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Разный, но сопоставимый по значимости вклад

Разный, но сопоставимый по значимости вклад

Владельцы компании Romancing the Woods Дэвис и О'Лири (речь о них шла в главе 1) – пример партнерства, в котором оба партнеры занимают активную позицию, внося свой вклад и создавая целое, значительно превосходящее совокупность элементов. Дэвис кратко охарактеризовал их союз: «Боб управляет фабрикой, я занимаюсь маркетингом. Он отвечает за результат на выходе, я – за поступление заказов. Я создаю чертежи, его люди воплощают их в жизнь. Вера в наш бизнес – вот что нас объединяет». Бизнес не был бы жизнеспособен без участия и вклада любого из партнеров, и заменить одного из них не так-то просто.

При подобном раскладе каждый партнер вкладывает уникальные знания и умения и выполняет определенные обязанности. Поэтому их работа оценивается по разным критериям. Тем не менее очевидно, что достижения каждого человека, хоть и различаются, вполне сопоставимы. Следовательно, и вознаграждение должно быть одинаковым. Так и есть. При равной степени компетентности и преданности делу равное вознаграждение – удачный вариант. «Партнеры есть партнеры, – резюмировал Пол Карлин. – Если партнеры вкладывают совершенно разные умения – в осуществлении текущей деятельности, маркетинге, финансах – и добиваются равных результатов, они автоматически избавляют себя от массы хлопот». По словам Боба Хурвитца, преимуществом является «тот факт, что зависти при таком раскладе не остается места».

Если партнеры получают равное вознаграждение, как Карлин и Джонсон, компетентность и преданность делу выходят на передний план. Если кто-то из партнеров не может похвастаться доскональным знанием своей сферы или перестает справляться с обязанностями, равное вознаграждение теряет смысл. То же самое относится и к тем случаям, когда партнер утрачивает интерес к работе. На первых порах все люди выкладываются на 100 %, но затем чей-то интерес и амбиции угасают. Если различия в степени участия сохраняются на протяжении длительного времени, зарплата пересматривается. Партнерам, которые изначально соглашаются на равную компенсацию, стоит учитывать степень участия при оценке работы.

Равная зарплата избавляет партнеров от обсуждения щекотливой темы – различное вознаграждение за различные виды работ. Партнеры могут решить, что равное вознаграждение не является справедливым, и устанавливать зарплаты, ориентируясь на рынок и типичный размер компенсации за аналогичный труд. Такая стратегия, однако, нередко способствует конкурентной борьбе за определенные позиции. Если, к примеру, президент получает на 25 % больше, чем вице-президенты, партнеры могут соперничать за президентское кресло исключительно по одной этой причине. А проиграет в конечном счете компания.

Еще одна проблема – достижение всеобщего согласия с рыночной стоимостью различных специалистов. Разница в оплате за одну и ту же работу может быть большой, к тому же частные компании не предоставляют точные сведения и отличаются своеобразной компенсационной политикой. Партнеры должны знать об этих сложностях и всесторонне обсудить их, прежде чем выбирать ту или иную стратегию.

Оглавление книги