Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Как обсуждение готовности платить на ранней стадии стимулировало продажи Gillette

Как обсуждение готовности платить на ранней стадии стимулировало продажи Gillette

Компания Gillette – это часть гиганта – производителя потребительских продуктов Procter & Gamble и лидер рынка лезвий для бритья в США. На бритвы Gillette приходится 60 % трехмиллиардного розничного рынка бритв и лезвий в США. Но в Индии, где рынок товаров для бритья примерно в четыре раза больше, чем в Америке, Gillette занимала всего 22 % рынка в 2009 году. Почему? Из-за цены. Gillette Mach 3 (рис. 9), американский продукт, стоит 100 рупий в Индии, то есть $2,24. Для индийского рынка это слишком дорого[22].

Рис. 9. Станки для бритья Gillette Mach3

Чтобы увеличить долю рынка в Индии, P&G понимала, что придется нацелиться на сегмент потребителей с низким и средним доходом. Инновационная команда P&G выбрала уникальный подход. По словам самой компании, «благодаря четкой, целевой фокусировке мы оставили только самые важные характеристики, которые нужны клиентам, и предложили продукт за приемлемую цену»[23].

Итак, прежде чем набросать дизайн нового продукта Guard (рис. 10), Gillette потратила тысячи часов на общение с жителями Индии и представителями других развивающихся рынков. Компания наблюдала за ними дома и в магазинах, чтобы понять, какие характеристики продукта абсолютно необходимы, а какие – «приятности», без которых вполне можно обойтись. Опираясь на этот анализ, компания определила цену, которую индийские потребители готовы платить. Цена составила 15 рупий за бритву и 5 рупий за сменные лезвия.

Рис. 10. Станки для бритья Gillette Guard

P&G спроектировала Guard, опираясь на цену. Из двадцати пяти компонентов Mach 3 осталось только четыре, таким образом, производство Guard стало намного проще и дешевле. Рукоятку сделали полой. «Помню, как мы обсуждали изменения стоимостью тысячную или двухтысячную долю цента», – рассказал репортерам Джим Кейли, заместитель директора по разработке продукции[24].

Результаты появились быстро и удивили всех. К 2012 году, всего через два года после выхода на рынок, Guard завоевал более 60 % отрасли бритвенных лезвий в Индии, что в три раза превзошло долю других продуктов Gillette и сравнялось с доминирующей долей рынка у себя дома, в США. Влияние на клиентскую базу Gillette оказалось еще более существенным, учитывая общий потенциальный рынок Индии в 400 млн мужчин по сравнению с 94 млн в США[25].

Это только краткосрочные результаты. Альберто Карвало из P&G отметил, что новые бритвы сумели высвободить место в шкафчиках индийских мужчин для других товаров компании. «Первая задача – привлечь больше потребителей Gillette. Когда им понравится новая бритва, будет легче продать им другие товары», – сказал он[26]. P&G ожидает, что Guard увеличит пожизненную стоимость компании благодаря огромному количеству потребителей в Индии – сегодняшних и будущих.

Оглавление книги