Книга: Разведтехнологии в продажах: Как завербовать клиента и узнать все о конкурентах

Выявление участников закупочного центра и выяснение схемы закупки

После того как найден потенциальный клиент, необходимо выявить тех лиц, которые имеют отношение к закупке предлагаемых товаров или услуг. Каким образом можно собрать эту информацию?

Как прояснить вопрос о лице, принимающем решения (ЛПР), и других участниках процесса закупки в ходе контакта? Конечно же, задавая вопросы!

? «Кто отвечает за вопрос Х?»

? «Кто принимает решение по вопросу Х?»

? «Как выглядит схема принятия решения по вопросу Х?»

? «Кто еще участвует в принятии решения о закупке?»

Если, несмотря на все усилия, роль собеседника в начале разговора прояснить не удалось, в конце разговора следует задать косвенные вопросы, позволяющие получить нужную информацию о статусе собеседника и системе принятия решения.

? «С кем еще из сотрудников вашей организации, принимающих участие в закупке / решении данного вопроса, мне стоит обсудить данный вопрос?»

? «Нужно ли будет с кем-либо согласовывать наши договоренности?»

Получив ответы на эти вопросы, следует задать ряд уточняющих.

? «Директор принимает решение или только визирует подготовленный вариант?»

? «Руководитель отдела закупок тоже входит в тендерную комиссию?»

И так далее. Ну и, конечно, предваряем вопросы всевозможными расшаркиваниями – словами-амортизаторами: «Могу я узнать…», «Подскажите, пожалуйста…» и т. д.

С чего чаще всего начинает работу после получения этой информации более-менее опытный менеджер по продажам? Он выходит на ЛПР – лицо, принимающее решение о закупке. В ряде случаев – при уникальном товарном, сервисном или ценовом предложении – это оправдано. Но, к сожалению, у большинства фирм, работающих в условиях жесткой конкуренции, подобных предложений нет. Что нам говорит опыт разведки о выходе на объект вербовки? Как поступают в подобных ситуациях разведчики: выскакивают как чертики из табакерок перед ничего не подозревающим «объектом» или применяют более изощренные комбинации? Конечно же второе! Окольный путь часто оказывается короче прямого, не говоря уже о том, что прямой иногда вообще заканчивается тупиком.

То есть вначале следует определить круг лиц, так или иначе связанных с решением вашего вопроса, а затем найти хвостик, с которого следует начать распутывание этого клубка. Ведь для того чтобы начать сотрудничество с ключевым клиентом, приходится контактировать и «выстраивать» отношения с разными сотрудниками на различных уровнях. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т. д. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным цент ром», иногда «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо «пройти» все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его участников (рис. 3). Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выявить роли сотрудников в схеме закупки.

Рис. 3. «Клиентский бутерброд»

Первое, что для этого нужно сделать, – это составить список всех сотрудников с указанием должностей, которые имеют отношение к вашей продукции, и определить их роли в схеме закупки. Можно выделить пять основных ролей.

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). Он находится на самом верху «клиентского бутерброда» и может принимать решение о начале сотрудничества, тогда обозначим его ЛПР СОТР, а может – о сроках выплаты денег за отгруженную продукцию (ЛПР $). В ряде организаций непросто бывает выявить ЛПР, установить с ним контакт, собрать информацию о том, как он будет принимать решение о закупке и каковы его интересы в этом вопросе. И, как мы уже говорили выше, не всегда положительного решения ЛПР (даже если он не собственник) можно добиться при помощи «отката».

2. Центр влияния (ЦВ) может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ–). Он либо находится в цепочке закупки (например, начальник службы снабжения, согласующий нового поставщика у коммерческого директора), либо вне нее (например, начальник цеха, который неудовлетворительно отзывается о качестве полученных материалов). Лицо становится центром влияния, когда наше предложение затрагивает его интересы. Если он видит личную выгоду от нашего предложения и доверяет нам, он станет положительным ЦВ и будет нам помогать. Если видит негативные аспекты для него самого, он становится отрицательным ЦВ и будет блокировать любые наши попытки выйти на ЛПР и лоббировать свои интересы в организации. Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена (или специалисты по закупкам), которые в ряде случаев выдают себя за ЛПР, договариваются со всеми поставщиками об откатах и при любом раскладе не остаются внакладе.

3. Информатор (И). Он держит нас в курсе дел о ролях внутри организации, порядке принятия решений, изменениях ситуации и т. п. Чаще всего хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации. Для того чтобы сделать секретаря своим информатором, необходимо завязать и поддерживать с ним неформальные отношения.

4. Союзник (С). Союзник – это сотрудник, который готов помочь нам, но не имеет влияния на ЛПР. Тогда как же можно задействовать союзника? Если союзников в организации много, то они могут оказать коллективное влияние на ЦВ или ЛПР. Чаще всего это наши знакомые либо те сотрудники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.

5. Тень (Т). Тень – это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но мы пока не можем обозначить его роль в силу недостатка информации. Что делать с ним? Как он может повлиять на процесс работы? Это можно узнать у информатора.

Целесообразность вербовки определяется тем, какую из вышеперечисленных ролей играет сотрудник.

На людей какого социального статуса и служебного положения в первую очередь обращают внимание разведчики-вербовщики? Вы будете удивлены! Крайне редко объектами вербовочной разработки (ОВР) становятся «первые лица» – крупные руководители, политики и т. д. Дело в том, что затрачиваемые на их вербовку усилия и средства очень значительны. При этом тот же объем информации можно получить, сэкономив время и деньги, у… обслуживающего и технического персонала, который подчас информирован не хуже, чем первые лица.

Интересный факт: для получения образцов испытываемых американцами ракет вербовались не инженеры, а… жители, обитающие вблизи полигонов, которым платилось вознаграждение за найденные и переданные фрагменты ракет. Местные жители понятия не имели, кому они отдают найденные обломки и что с ними будут делать дальше.

В практике продаж сложно переоценить роль секретаря как источника информации. Он по своей осведомленности по многим вопросам мало уступает руководителю и зачастую может «слить» информацию абсолютно безвозмездно. Дело в том, что для секретаря она не представляет ценности. Основное правило здесь простое: «Секретарь тоже человек». С ним надо общаться, знать его имя, а не воспринимать как пустое место или преграду.

Можно выделить три типа секретарей.

1. «Девочки после вуза». Пришли работать секретарями, чтобы получить хоть какой-нибудь практический опыт. Воспринимают эту работу как временную. Все интересы лежат вне работы, которая воспринимается как необходимое зло. Являются самым простым объектом вербовки, которая проводится путем установления неформальных отношений. При различии полов необходимо вводить элементы флирта. При однополом взаимодействии и примерно равном возрасте используется ролевая модель «девчонка такая же, как ты», при большой разнице в возрасте – роль «заботливая мама». Легко выбалтывают интересующую информацию при элементарном направлении беседы в нужное русло. Легко «сливают» базы данных (если информация не защищена и хранится в файлах MS Office), причем чаще всего делают это не за деньги, а за хорошее отношение. Главное – создать «правильную» легенду, показывающую, что ее «родная» фирма не понесет убытков. Например, секретарю компании, занимающейся поставками стройматериалов строительным организациям, надо рассказать, что база данных вам нужна, чтобы предложить им же инструмент. Конечно, вы можете взять эту же информацию из справочников, но просто хотите чуть сэкономить время…

2. «Секретарь генерального». Чаще всего женщины «бальзаковского возраста». Слабым местом этого типа секретарей является неудовлетворенная потребность в уважении. Часто они считают себя вторым (а иногда и первым) лицом в организации, считая: «Что я директору нашепчу, какие документы подложу, то и будет». При этом окружающие оскорбляют ее обидным «Девушка!», норовят «поставить на место» и т. д. Первым симптомом, что перед вами этот тип секретаря, является ответ на ваш вопрос: «Как мне к Вам обращаться?». Вы услышите не: «Леночка» или «Таня» (как с типом «девочка после вуза»), а «Елена Петровна». Единственный способ «зацепить» этот тип – проявить уважение и апеллировать к опыту. Фразы в духе: «Зоя Акимовна, понимаю, что никто так, как Вы, не знает структуру этой компании / не имеет опыта разрешения подобных ситуаций и т. д.». Вопросы лучше всего начинать со слов: «что Ваш опыт подсказывает…», «что бы Вы посоветовали предпринять» и т. д.

3. Профессиональные секретари. Хорошо обученные, высокооплачиваемые, связывают свое будущее с работой секретарем в этой или аналогичной компании, поэтому с высокой долей вероятности информируют руководство обо всех попытках получения третьими лицами напрямую не относящейся к ним информации. Самый тяжелый тип для вербовки. Основные пути: материальное вознаграждение (значительное – такое, чтобы имело смысл рисковать местом и карьерой) и шантаж. Часто именно в такой последовательности.

Оплачивается первая услуга, потом идет шантаж. К счастью для продажников, этот тип встречается достаточно редко.

Вернемся к участникам закупочного центра. Для того чтобы лучше понять систему взаимосвязей среди сотрудников, которые участвуют в процессе закупки, необходимо нарисовать карту организации, пометив должности сотрудников, роли и взаимосвязи стрелочками (рис. 4).

Рис. 4. Пример карты организации

Чаще всего нарисовать полную карту с первого раза бывает невозможно из-за того, что попросту не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы[10].

1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?

2. Кто Вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильней во влиянии на ЛПР?

6. Выявил ли я все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?

8. Чья роль до сих пор не ясна?

9. Кому и за что следует предлагать откат?

10. Через кого действует или может начать действовать конкурент?

11. Кто может блокировать появление конкурента?

После того как мы собрали информацию и нарисовали карту организации, необходимо предпринять дальнейшие шаги в такой последовательности:

? определить цель влияния;

? определить тактику (что, с кем, как и в каком порядке будем делать);

? составить план со сроками.

Если мы вернемся к примеру, изображенному на рис. 4, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации, мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером (ЦВ+) и выйти на него через начальника цеха (союзник), а также прояснить роль финансового директора в схеме закупки у специалиста по снабжению (информатор).

Такую же работу проводят и разведчики, когда прорабатывают социальные связи объекта вербовочной разработки, нащупывая выходы на нужную информацию об ОВР или непосредственно на сам объект. На рисунке 5 представлен пример схемы из информационно-аналитической системы «Семантический архив», отображающей взаимосвязи объекта разработки с персоналиями, организациями и событиями. Для сбора подобной информации система проводит мониторинг открытых источников (СМИ, информационные агентства, Интернет).

Рис. 5. Пример схемы, отображающей взаимосвязи объекта разработки с персоналиями, организациями и событиями

Оглавление книги