Книга: Лабиринты стратегии. 8К

Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации

Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации

Это центральный пункт, самый главный. Без него вероятность успешных изменений практически сводится к нулю. Ключевые задачи – сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь имеет место интересный парадокс: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, задача: нужно внедрить управленческий учет. А зачем? И тут такое начинается!.. Иногда можно услышать до 30–40 вариантов ответов. Но так не должно быть, нужно сосредоточиться на какой-то цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро на основании цифр принимать решения онлайн. Или мы внедряем управленческий учет, чтобы контролировать менеджеров, – это тоже цель. Мы внедряем «1С: Бухгалтерию», чтобы снизить вероятность ошибок и увеличить скорость обработки документов. Мы внедряем систему аттестации, чтобы показать сотрудникам, где им нужно меняться, какие компетенции приобретать. Мы внедряем систему мотивации, чтобы повысить результативность персонала. Главное – помнить, что цели всех изменений должны соответствовать стратегическим целям компании.

Выделим здесь несколько этапов. Сначала вы должны сформулировать видение изменений, ответив на вопросы: «Зачем нам это нужно? Куда мы должны прийти? Каковы конечные результаты?» Далее нужно сформировать план – с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными лицами и исполнителями. По сути дела, это карта изменений. На третьем шаге вам нужно определить цели и результаты. На четвертом – «нарезать» этапы изменений. Вот очень важный момент! Дело в том, что многие изменения длятся довольно долго. Например, внедрение «1С: Бухгалтерии» может занять полтора-два года, принципов бережливого производства – до трех-пяти лет. Если после каждой маленькой победы не говорить «Какие мы молодцы!», то сотрудникам будет очень тяжело пройти весь путь. Срок ожидания слишком долгий, так что вовлеченность станет падать и падать. Значит, вы должны ее поддерживать, используя стратегию «малых побед».

Одна из ключевых особенностей этого шага – необходимость двигаться очень медленно. Лучше ненадолго застрять, потерять несколько дней, но сформулировать четкое видение изменений с конкретными целями. И еще один важный момент: любое стратегическое изменение должно быть привязано к стратегическому плану, с одной стороны, и к оперативным целям – с другой. Например, у компании есть высокий сезон, который длится два месяца, и на это же время в плане приходится шесть крупных изменений. Сотрудник, скорее всего, растеряется перед выбором: участвовать в реализации стратегического плана – или зарабатывать деньги? Можно «завалить» сезон, но произвести изменения, можно наоборот, а можно не преуспеть ни в том, ни в другом. Мы еще раз подчеркнем: любое изменение – это проект, и потому он предполагает проектное управление. Соответственно, там должен быть руководитель и документация с прописанными в ней сроками. Это всегда нагрузка сверх оперативной деятельности, потому вы сначала должны оценить, есть ли у ваших людей ресурсы. Например, если участники проекта могут уделять ему только час своего рабочего времени в день, то становится очевидно, что сроки затянутся. Вы этого не хотите? Тогда заберите у них часть их оперативных обязанностей и освободите время для занятий изменениями.

Оглавление книги