Книга: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Преобразование стратегии

Преобразование стратегии

Нет ничего полезнее, чем хорошо проработанная, ясно сформулированная стратегия по управлению глобальными потребителями. Она является руководством к действию для менеджеров и лидеров команд по развитию отношений с основными партнерами при встрече с представителями глобальных ритейлеров, когда им приходится выдерживать огромное давление этих предприятий. Четкая стратегия придает им смелости, позволяя сказать важным для их компании глобальным заказчикам: «Нет, этого мы делать не будем». И они знают, что высшее руководство их поддерживает, а сами они действуют в русле корпоративных обязательств.

Разработка стратегического развития и управление работой с глобальными заказчиками – возможно, десятью потребителями, приносящими от 25 до 50 % всего оборота фирмы, – должны быть сферой ответственности генерального директора и высшего руководства компании. Ставки здесь слишком высоки, поэтому директора компаний не могут не быть активно вовлечены в этот процесс. На рис. 5.2 показано, как товаропроизводитель пытается разобраться, какие из 12 его основных партнеров – глобальных предприятий розничной торговли – для него привлекательны. При этом рассматриваются два уровня привлекательности (рост и отношение к товаропроизводителю), а также уровень скоординированности работы каждого из них относительно межнациональной деятельности этого товаропроизводителя. Два менеджера по развитию отношений с клиентами одной компании-товаропроизводителя обозначили преимущества четко сформулированной стратегии следующим образом.

Те, кто обладает четкой стратегией развития и усердно трудится для ее реализации, практически всегда успешнее тех, кто этого не делает.

Единственное, что важно для эффективной работы команды – это иметь ясное представление о направлении развития. Не думаю, что вы сможете правильно представить себе свою роль, организацию деятельности или ваши отношения, если у вас нет четкой стратегии действий.


Рис. 5.2. Портфель товаропроизводителя по мировым ритейлерам

Общая политика. Что действительно нужно, так это общая политика в отношении того, как работать с глобальными заказчиками. Собирается ли компания противостоять их требованиям или удовлетворять их? Возможно, что отношение товаропроизводителя к глобальному ритейлеру определяется положением самого товаропроизводителя. Производителям марочного товара с сильными позициями на рынке и широкой географией деятельности следует стремиться к руководящей роли посредством партнерства с глобальными ритейлерами. Производители марочного товара с сильными позициями на рынке и узкой географией деятельности, вероятно, будут стремиться использовать своих глобальных партнеров, для того чтобы выйти на те рынки, где их продукция плохо представлена. Возможно, что компании со слабыми брендами и широкой географией деятельности превратятся в поставщиков продуктов частных марок для глобальных ритейлеров. Поскольку их позиции слабы, у них нет другого выбора, кроме как выйти из данной категории или потребительского сегмента.

Усовершенствование портфеля брендов. Глобальное объединение и уменьшение количества заказчиков определяют необходимую стратегию. Глобальные ритейлеры проталкивают на рынок глобальные бренды и используют частные марки, для того чтобы вытеснить более слабые местные бренды. Следовательно, производители должны серьезно заняться усовершенствованием брендов. Логика подсказывает, что дальнейшая защита слабых или местных брендов будет даваться все труднее. Подобная ситуация ставит и поставщика, и предприятие розничной торговли в положение «участника полочных торгов» и только заставляет расширять ассортимент, как было показано на рис. 5.1. Именно поэтому P&G отказалась от многих посредственных брендов, среди которых оказались болеутоляющее средство Aleve, очиститель Lestoil и мыло Lava.

Совершенствование товарного ассортимента. Мировые ритейлеры используют сложные системы управления категориями товара, которые выдают подробную информацию по результатам продаж каждой ассортиментной единицы. Поставщики не могут протолкнуть ритейлерам продукты плохого качества и вынуждены избавляться от товара, который не соответствует определенному уровню. За последние пять лет практически все брендовые производители приступили к программе усовершенствования ассортиментных единиц. Например, P&G сократили число видов продуктов на 25 %. Даже товарная линия такого ведущего бренда, как шампунь Head&Shoulders, уменьшилась с 31 до 15 ассортиментных единиц.

Стратегия прозрачного ценообразования. Большинство предприятий розничной торговли теперь признают, что стратегию единого ценообразования чрезвычайно трудно осуществить, так как в мире очень мало продуктов подходит сразу всем (ну, разве что бритвенные лезвия Gillette или сигареты Marlboro). К тому же, сравнить чистые цены по разным странам весьма трудно. Обычно цены в каждой стране определяются в зависимости от следующих обстоятельств:

• скидки при продаже большого количества товара (на основании количества купленного товара);

• транспортные скидки (на основании того, в каком виде и каким транспортом доставляется груз);

• различные скидки, определяемые процессом работы (например, использование ритейлерами системы электронного обмена данными, оплата наличными или непрерывное пополнение ассортимента);

• маркетинговые скидки (скидки с целью компенсации услуг по продвижению товара на рынок, а также на совместную, или «объединенную», маркетинговую деятельность);

• поощрения, основанные на результатах работы (например, предприятия розничной торговли заняли постоянную долю рынка для производителя в определенной товарной категории).

У глобальных ритейлеров есть законные основания беспокоиться о движении к прозрачности мировых цен и стандартизации условий торговли. Несмотря на то что цены в разных странах могут отличаться, производители могли бы согласовать принципы ценообразования. Такие магазины невысоких цен, как Aldi и Wal-Mart, успешно справились с этой задачей. Они предпочитают более простые низкие и чистые цены без всяких скидок. Такой выбор позволяет производителям упростить свои системы, использовать единую платформу IT для обмена данными и привести выписку счетов к единому стандарту, таким образом существенно сокращая затраты, которые мало добавляют ценности для конечного потребителя.

Компания Procter&Gamble проводит более простую, разумную и относительно прозрачную политику ценообразования. Она удерживает данные по фактическим ценам для заказчиков, но сообщает об устройстве структуры ценообразования. Причем делает это так, чтобы не ставить себя в положение, позволяющее ей объяснить свои цены в разных странах и для разных заказчиков.

Конкурентоспособные в глобальном масштабе цепочки поставок. Наконец, раз мировые ритейлеры стремятся к универсальной системе ценообразования, производителям придется изменить структуру своей деятельности таким образом, чтобы создать конкурентоспособные цепочки поставок. Многие «национальные» заводы и оптовые склады, особенно в Европе, по всей видимости, утратят смысл своего существования. Еще раз повторим, что эти жесткие решения задевают много заинтересованных сторон и требуют, чтобы высший менеджмент возглавил процесс.

Оглавление книги


Генерация: 0.055. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз