Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление
3.4.2. Стратегия лидерства в низких издержках
3.4.2. Стратегия лидерства в низких издержках
Эта стратегия ориентирована на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (не в ущерб качеству) при значительном увеличении объема продаж, в том числе и по сниженным ценам.
Низкие цены и большие объемы продаж ускоряют процесс реализации товара и позволяют диктовать условия поставщикам. При этом невысокий уровень издержек служит защитой от ценовой войны с конкурентами, в том числе и по товарам-заменителям, а также гарантирует получение нормальной прибыли и запаса финансовой прочности даже при снижении цен.
Низкий уровень издержек достигается в основном за счет следующих факторов:
1) экономии на масштабах деятельности (главный фактор); рационального использования производственных мощностей (в т. ч. за счет эффекта опыта), выгодного географического расположения;
2) четкой организации деятельности в рамках цепочки создания стоимости, минимизации числа связей;
3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;
4) синергии, обусловленной общими каналами распределения;
5) высокой квалификации персонала;
6) соответствия субъективных целей высшего руководства объективным задачам компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений в процессе управления ее деятельностью[125].
Экономия от масштаба – снижение средних (или удельных) затрат в длительном периоде, которое происходит по мере увеличения объема выпуска фирмы (при этом все факторы производства являются переменными). Экономия от масштаба имеет место в большинстве отраслей, т. е. с увеличением производства средние затраты в расчете на единицу продукции сокращаются.
Экономия от масштаба может иметь место как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне компании в целом и возникает в силу следующих обстоятельств:
? экономии от увеличения размеров – эксплуатационные затраты растут в меньшей степени, чем производственная мощность;
? экономии от специализации – чем больше объемы деятельности, тем шире можно использовать специализированные службы;
? использования более совершенных производственных методов – с увеличением масштаба можно использовать автоматизированное оборудование;
? экономии на оптовых закупках товаров и расходных материалов – чем больше объемы закупок, тем на большие объемы скидок вынуждены соглашаться поставщики;
? экономии на отдаче от рекламы – при прочих равных условиях ее результатом является больший объем продаж;
? финансовой экономии, основой которой является способность крупных фирм мобилизовать капитал на более выгодных условиях;
? управленческой экономии от использования специальных методов управления, таких, как анализ рабочего времени, критического пути, автоматизированного управленческого учета.
Однако при увеличении масштабов деятельности удельные затраты не убывают монотонно. Они могут стабилизироваться в определенной точке (минимально эффективный масштаб) и далее оставаться постоянными или даже расти вследствие растущей сложности в управлении крупной компанией.
На рисунке 3.1 приведена кривая, характеризующая изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска.
Рис. 3.1. Изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска
U-образная кривая показывает средние издержки в зависимости от объема продаж. На этапе ОХ издержки постепенно минимизируются и экономия от масштаба исчерпывается в точке Х. По мере дальнейшего роста объемов деятельности средние издержки могут оставаться на том же уровне (отрезок bd) или возрастать (отрезок bc), поскольку из-за усложнения процесса управления увеличиваются затраты.
В торговле, кроме перечисленных выше преимуществ, мощность сети дает возможность использовать эффективную логистику, в том числе создавать собственные распределительные центры, а также позволяет заключать крупные контракты с мировыми производителями на льготных ценах. Кроме того, это способ добиваться исключения дистрибьюторов из цепочки поставки продукции.
Для экономии затрат и усилий на закупочную деятельность торговые сети создают закупочные союзы, действующие на национальных и мировых рынках.
Группы закупщиков действуют в рамках международного рынка розничной продукции. Некоторые закупочные организации имеют офисы по всему миру и представляют интересы групп розничных компаний с аналогичными операционными методами. Например, объединенная мерчандайзинговая корпорация (Associated Merchandising Corporation) действует от лица сетей самых крупных универмагов США, офисы этой корпорации находятся на Дальнем Востоке, в Азии и Европе. Другие группы розничных компаний могут представлять ряд розничных рынков, расположенных далеко друг от друга, и собираться для обмена опытом в области закупок и других операционных областях. Объединенные маркетинговые службы (Associated Marketing Services) – это международный альянс, состоящий из 12 влиятельных европейских розничных компаний по продаже продуктов питания, владеющих более 24 тыс. торговых точек. Основным их преимуществом является экономия затрат и усилий на закупочную деятельность и проведение широкомасштабных экспертиз в области рынка предложений, к тому же выгода заключается в обмене опытом по таким вопросам, как формы торговли, технологии и системы, разработка торговых марок и других маркетинговых аспектах. Альянс также представляет собой сильную политическую ячейку, которая может выступать в правительстве в качестве лоббиста, продвигая важные для членов этой организации вопросы.
Глава российского офиса METRO д-р Мартинелли предлагает российским бизнесменам создать альянсы с целью сбить закупочные цены поставщиков. Надо заметить, что теоретическое понимание необходимости такого партнерства есть. В 2001 г., сразу после открытия того же «МЕТРО», «Перекрестка», «КОПЕЙКИ», «Седьмого Континента» и «Дикси» создали закупочный Российский розничный альянс в расчете добиться от поставщиков скидок в 5—15 %, которые те предоставили METRO. Особых успехов альянс тогда не добился и довольно быстро распался. В апреле 2004 г. был создан новый альянс – «Перекресток» – «КОПЕЙКА». В сентябре к ним присоединилась питерская «Лента». На этот раз союзники пытаются заставить производителей отказаться от услуг своих дистрибьюторов. Им уже удалось уговорить работать без посредников около 70 % производителей. Оптовые цены при этом, по уверениям участников альянса, снизились на 7—12 %.
Вместе с тем получение экономии от масштаба, особенно в такой отрасли, как розничная торговля, может быть затруднено недостаточным платежеспособным спросом населения. В этом случае объем товарооборота не позволит достичь минимально эффективного масштаба. Преимуществом торговых сетей является то, что они активно избавляются от магазинов с низким объемом продаж и, соответственно, высоким уровнем затрат и рационализируют сеть за счет открытия магазинов в регионах с достаточной покупательной способностью населения. При этом в основном используется метод слияний и поглощений, в т. ч. и для того, чтобы существенно увеличить масштаб деятельности.
Борьба ритейлеров за новые рынки: пример Carrefour.
Выбор стран для экспансии розничных сетей обычно определяется двумя факторами: параметрами инфляции и степенью «девственности» рынка. Вход на новые рынки сопряжен с риском, уменьшить который призваны следующие действия.
1. Открытие небольших супермаркетов, которые могут в случае успешной работы быть впоследствии расширены.
2. Немедленной покупке магазина предпочитается его аренда.
3. В случае неудачи компания не расширяет сеть магазинов, а сворачивает бизнес в данной стране и переключается на более успешный рынок (как это сделал Carrefour в Соединенных Штатах).
4. «Культурная адаптация» компании. Западные компании привносят на новый для себя рынок и основные понятия западной розничной торговли (более того, рынки отчасти выбираются по принципам подготовленности покупателя). Однако особенности культуры различных стран накладывают отпечаток на политику сетей. Сети адаптируются к местным особенностям, получая взамен лояльность покупателей.
При расширении масштаба деятельности проявляется также так называемый эффект опыта.
В конце 1960-х гг. президент консалтинговой фирмы Boston Consulting Group (BCG) Брюс Гендерсон заметил, что в отчетах о затратах повторяется одна и та же закономерность – затраты в расчете на единицу продукции снижаются по всем видам, за исключением затрат на покупные материалы и компоненты. Дальнейшие исследования, проведенные BCG, показали, что всякий раз при удвоении производства изделий издержки на единицу продукции в сопоставимых ценах снижались на определенный процент. В производстве интегральных схем и цемента это снижение составило 30 %, электроинструментов – 20 % и т. д.
Это связано с тем, что по мере накопления опыта управляющие и исполнители узнают, как использовать новые технологии наиболее эффективно. Выявляются возможности модернизации используемых технологий. Эту грань технического прогресса называют постижением на практике[126], а повышение производительности труда и снижение единичных затрат производства при этом считают очень существенным.
Сокращение издержек на единицу продукции при каждом удвоении объемов производства приписывается влиянию следующих факторов:
? обучению в процессе выполнения повторяющихся задач;
? усовершенствованию конструкции продукции по критерию стоимости-эффективности;
? последовательной отработке и доводке производственной технологии;
? последовательной отработке всего производственного цикла (более эффективного использования сырья и материалов, более эффективного управления товарными запасами, использования методов сбыта продукции, компьютеризации и автоматизации разнообразных производственных, сбытовых и конторских задач);
? приобретению уникального опыта управления бизнесом [127].
BCG построила график, который назвала «кривая опыта», показывающий зависимость снижения издержек на единицу продукции в зависимости от объема производства. На рисунке 3.2 приведена 85-процентная кривая опыта, что означает, что себестоимость будет снижаться на 15 % при каждом удвоении объемов производства.
Рис. 3.2. Кривая опыта
При себестоимости единицы продукции, равной, допустим, 100 дол., и при выпуске объема до 1 млн ед. в случае увеличения объема до 2 млн ед. себестоимость будет равна 85 дол. (100 ? 0,85) и при совокупном объеме производства в 4 млн ед. – 72,25 дол. (85 ? 0,85). При достижении объема в 8 млн ед. себестоимость единицы станет равной 61,41 ед. (72,25 ? 0,85).
В целом, чем сильнее проявляется эффект кривой опыта, тем выше для снижения издержек и получения повышенной прибыли стратегическая важность доли, занимаемой фирмой на рынке.
Дальнейший анализ кривой опыта показал самостоятельную значимость этого фактора в формировании условий конкуренции. Выяснилось, что если отрасль характеризуется достаточно сильным эффектом кривой опыта, то на рынке тяжело удержаться тем компаниям, которые занимают незначительные его доли, – при достаточном уровне конкуренции они неизбежно покинут его.
Оставшиеся конкуренты, чтобы только удержать свои позиции, должны расти быстрее, чем отрасль в целом, а также использовать уход с рынка слабых фирм для быстрого развития и продвигаться по кривой опыта к позиции лидера. Если им не удастся это сделать, их прибыль будет меньше, чем у лидера.
Анализ эффекта кривой опыта может быть использован при прогнозировании и определении размера снижения издержек и установления цен. Вместе с тем необходимо помнить, что даже там, где существует хорошо заметная кривая опыта, снижение издержек не происходит автоматически – оно обеспечивается приложением соответствующих усилий.
Рассмотрим гипотетическую ситуацию. На рынке работают семь компаний, которые начинали работу одновременно и в одинаковых условиях. На данный момент две из них имеют долю рынка по 5 %, три – по 10 % и по одной с долями 20 и 40 %. Отрасли присуща 80-процентная кривая опыта, т. е. при удвоении объема производства себестоимость единицы продукции снижается на 20 % и эффект кривой опыта равномерен (хотя на самом деле он может проявляться неравномерно и изменяться непредсказуемым образом).
Результаты положения компаний на рынке представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Результаты положения компаний на рынке
Итак, у первых двух компаний себестоимость единицы продукции (объема продаж) равна 1 ед.; у третьей, четвертой и пятой объем реализации в два раза больше первых, себестоимость будет равна 0,8 ед.; у шестой компании – 0,64 ед. и у седьмой – 0,512 ед.
Тогда текущие отраслевые издержки будут равны [(5 ? 1) ? 2 + (10 ? 0,8) ? 3 + (20 ? 0,64) + (40 ? 0,512)]: 100 = 0,6728.
То есть компании с долей рынка менее 20 % будет иметь издержки выше среднеотраслевых и соответственно чтобы выжить, должны получать меньшую, по сравнению с лидерами, прибыль. В противном случае они будут испытывать трудности в конкурентной борьбе за клиента, если покупатели чувствительны к цене.
Таким образом, если объем продаж фирмы растет быстрее среднерыночного, можно быстрее приобрести производственный опыт, снизить издержки и получить повышенную прибыль. И соответственно, чем сильнее проявляется эффект опыта, тем большее стратегическое значение имеет доля рынка, которую занимает компания, и тем больше она имеет преимуществ перед конкурентами по низким издержкам.
О необходимости принимать во внимание ускоренное развитие, в том числе через слияния и поглощения, при формировании стратегии развития российских торговых сетей, свидетельствует следующее.
Сделок по слияниям и поглощениям за 2005 г. с участием российских предприятий всего было осуществлено на сумму порядка 32 млн дол. Из них около 9 % относились к производству продуктов питания и розничным сетям. В конце прошлого года выход сети «Седьмой Континент» на рынок Калининграда сопровождался поглощением местной сети «Алтын». Компания «Агроторг», управляющая сетью дискаунтеров «Пятерочка», купила компанию «СРТ», которой принадлежало 25 магазинов, работающих в Московском регионе под брендом «КОПЕЙКА».
Привычным становится не только поглощение более сильными игроками более мелких, но и создание партнерств для решения бизнес-вопросов. В основе перспектив дружественных слияний и закупочных союзов российских розничных сетей лежит эффективное использование возможностей реализации стратегии роста и выбора основного инструмента для достижения поставленных целей. Так, компании «Перекресток», «Росинтер Ресторантс» и «ВымпелКом» стали участниками некоммерческого партнерства, призванного повышать лояльность покупателей.
Возникает вопрос: какими же темпами нужно расти, чтобы успеть за темпом консолидации? Аналитики А.Т. Kearney-Россия, основываясь на данных, предоставленных сетевыми ритейлерами России, а также данных «Ренессанс капитал», сделали следующий вывод: чтобы отечественным розничным сетям быть в лидерах, им недостаточно расти вместе с рынком. Если затри прошлых года среднегодовой прирост розничной отрасли составил 29 %, то среднегодовой процент прироста, который необходимо иметь, чтобы успевать расти наравне с темпом консолидации, составляет 7 %. По результатам исследований А.Т. Kearney-Россия за 2003–2005 гг., четыре компании из пятерки лидеров развивались темпами, превосходящими средний темп роста рынка: сеть «Магнит» – 61 %, «Перекресток» – 50 %, «Ашан» – 49 %, «Пятерочка» – 33 % и «МЕТРО» – 15 %.
Вместе с тем стратегия понижения издержек не должна становиться выше соображений поддержания высокого качества товаров и услуг. Чтобы стратегия низких издержек – стремление фирмы снижать издержки и продвигаться ниже по кривой опыта– была успешной, нужно иметь достаточно потребителей, которые предпочитают дешевизну товаров его качеству, сервису и другим характеристикам. Кроме того, фирма должна будет следить за тем, чтобы не потерять способность реагировать на изменение технологий, поведение покупателей, показатели конкурентов, а также ей надо стараться не опоздать с переходом на более перспективные технологии.
Тем не менее именно перечисленные ниже факторы являются основой существования стратегии ежедневных низких цен, которая присуща торговле в формате дискаунтеров и гипермаркетов.
Конкурентные преимущества магазинов, поддерживающих ежедневные низкие цены, создаются за счет следующих факторов:
? низкого уровня издержек, базирующегося на эффекте масштаба и эффекта опыта;
? выгодного местоположения магазина, хотя растущая мобильность населения в последние годы снижает значимость этого фактора как средства защиты от конкуренции;
? продажи товаров под собственными (частными) марками; розничный торговец с собственными брендами может формировать преданность потребителей за счет отличий от своих конкурентов и проводить устойчивую ценовую стратегию (см. гл. 5);
? сегментации покупателей внутри магазинов с целью оценить потенциал потребностей разных сегментов аудитории и удовлетворять их потребности;
? обеспечения технологического превосходства, которое труднее преодолеть конкурентам.
В целом стратегия лидерства в низких издержках в результате приводит к росту производительности труда и соответственно повышению уровня прибыли.
Большей частью ростом продуктивности торговли товарами народного потребления розничная торговля обязана одной компании. В 1987 г. Wal-Mart занимала всего 9 % рынка розничной торговли, но ее продуктивность была на 40 % больше продуктивности конкурентов. Новшества, введенные ею (как «революционные», так и незначительные), являются сейчас промышленными стандартами, а именно: создание крупного или так называемого big-box-формата осуществление политики «ежедневных скидок», электронный обмен информацией с поставщиками (e-commerce). Все это позволило существенно уменьшить издержки и ощутимо увеличить число потребителей. К 1995 г. компания занимала уже 27 % рынка розничной торговли и повысила уровень продуктивности до 48 %.
Компании-конкуренты начали использовать инновации Wal-Mart в начале 1990-х гг. Вице-президент Target в своем интервью Economist заявил, что его компания является лучшим учеником Wal-Mart; менее крупные конкуренты, Family Dollar, Meijer, Tuesday Morning открыли предприятия в формате big-box. В результате рост продуктивности увеличился с 1995 по 1999 гг. на 28 %. В течение этого же периода времени Wal-Mart подняла уровень собственной продуктивности еще на 22 %.
Объем продаж на одного работника, тыс. дол.
История компании Wal-Mart – яркий пример устойчивости традиционной экономики на фоне волн подъемов и спадов «новой экономики». Успешный рост продуктивности этого торгового предприятия в основном наблюдался благодаря управленческим приемам. Усовершенствование обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20 %! Однако внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса все же было неотъемлемой частью успеха Wal-Mart на рынке розничной торговли. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969); штрихкоды (1980); e-commerce (1985); беспроводные аппараты сканирования (конец 80-х).
Такой путь введения информационных технологий принесет всем своим новым последователям не меньше прибыли, чем предшественникам.
Основные риски, связанные со стратегией низких цен в торговле, обусловлены следующим:
? инфляцией, удорожающей ресурсы;
? сравнительно небольшим разрывом в ценах с основными конкурентами и возможностью демпинга с их стороны;
? быстрым изменением предпочтений и вкусов покупателей, в т. ч. и по качеству товаров и уровню обслуживания.
Классическим примером проведения политики лидерства на низких издержках (совместно со стратегией дифференциации) является стратегия английской компании Marks & Spencer PLC.
С целью завоевания лояльности покупателей компания использовала целый спектр приемов для сокращения затрат (см. гл. 2). В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру. Однако в 1998–2001 гг. интерес покупателей к M&S начал падать. Причина – слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике: магазины пользовались репутацией поставщиков одежды для пенсионеров. По ассортименту M&S начала сильно проигрывать более продвинутым конкурентам: британским сетям универмагов Next и Debenhams, шведской Hennes & Mauritz (Н&М). Упомянутые сети предлагали, возможно, не слишком добротный, но очень модный товар. В результате в целях исправления ситуации Marks & Spencer проводит в настоящее время радикальную реструктуризацию сети и пересматривает конкурентную стратегию.
Оглавление книги
- Стратегия 2 Мыслительные таланты «Я» как часть «Мы»
- Стратегия 3 Вопрошание Соединяя различия
- 3.4.4. Стратегия фокусирования
- Стратегия
- Улучшенная стратегия вычисления предиката IN и условий, объединенных по OR
- Глава 11 Корпоративное управление и стратегия
- Стратегия планирования в действии
- 5. Стратегия без игры (выигрывающие стратегии)
- Стратегия роста фирмы
- Творческая стратегия
- Моя любимая стратегия пред-предзапуска
- Справедливый процесс и стратегия голубого океана