Книга: Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг

Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного сравнения решаются две основные задачи: анализ собственной деятельности и сравнение полученных показателей с данными других компаний, изучение опыта эталонных компаний и применение его относительно своей.

Исходя из поставленных задач различают два основных вида бенчмаркинга – сравнительный и процессный (согласно систематизации Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования, сокращенно COER).

При сравнительном бенчмаркинге (performance / competitive benchmarking) происходят процесс измерения показателей организации и сопоставление полученных результатов с результатами деятельности соответствующей ее уровню другой (или других) организации. Данные, полученные в процессе сравнительного бенчмаркинга, применяются, как правило, для изучения возможностей совершенствования и (или) разработки и внедрения стратегических целей. Бенчмарки (контрольные значения) используются для отражения уровня развития организации. Лучшие из них устанавливаются компаниями-лидерами своей области. Бенчмарки могут применяться в форме индексов (европейский и американский индексы удовлетворенности потребителей и др.). По сути, сравнительный бенчмаркинг близок к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) – это поиск организаций, достижения которых в той или иной интересующей области наиболее высоки, с целью их подробного исследования. При детальном изучении лучших процессов происходит ознакомление с механизмом функционирования интересующего процесса. Проводимые исследования согласуются сторонами и регламентируются бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе – «The European Benchmarking Code of Conduct»). Он разработан Европейским фондом управления качеством (EFQM).

Полученные в результате процесса эталонного сравнения знания применяются в собственных процессах компании. Процессный бенчмаркинг позволяет на глубоком уровне исследовать деятельность собственной компании, а также компаниипартнера.

Процессный бенчмаркинг ведется в двух основных направлениях:

1) поиск наиболее успешных хозяйственных решений (best practice). На этом направлении проводится детальное изучение тех этапов деятельности компании-партнера, которые интересуют саму компанию;

2) изучение факторов осуществления, или, как их еще называют, факторов, помогающих улучшить бизнес. Ими являются методы, стратегии, инструменты и подходы, использование которых ведет к повышению показателей деятельности компании, ее конкурентоспособности. Совместное применение сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сравнения помогает наиболее полно реализовать потенциал бенчмаркинга, подтверждает его важность для повышения конкурентоспособности компании. При этом сравнительный бенчмаркинг является вводным этапом процессного бенчмаркинга. Изучение и сопоставление собственных результатов деятельности с результатами конкурентов позволяют компании определить области наиболее существенного отставания от конкурентов, требующие действий, направленных на улучшение. Получаемая информация становится входной в процессный бенчмаркинг, что позволяет вовремя сориентироваться и принять необходимые решения. Она систематизируется в соответствии с процессами компании, затем сопоставляется с эталонной компанией. Это позволяет проанализировать возможность применения сторонних процессов в деятельности собственной компании; понять, насколько допустимы ограничения по реализации проекта; откорректировать процесс, подвергающийся реформированию, и сделать его выполнение наиболее эффективным.

Залогом успеха проведения бенчмаркинга служат строгое соблюдение и ответственное выполнение каждого его этапа. В отношении алгоритма эталонного сопоставления не имеется какой-либо строгой регламентации. При обобщении подходов к эталонному сравнению выделяют семь этапов: оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение; выделение предмета для эталонного сравнения; выбор эталонной компании и формы эталонного сравнения; сбор интересующей информации; проведение анализа полученной информации и определение границ по реализации данного проекта; применение полученного опыта в отношении деятельности собственной организации; проведение повторной самооценки и анализа привнесенных улучшений.

Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности.

1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых показателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопоставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга становятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.

Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов подходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельности компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом провести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др.

Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать премирование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире: это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Европейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тенденций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обеспечение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха.

2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологиями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он исследователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенчмаркингу процессов. Сначала 100 % проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10–20 % сфокусированы на продукции, а остальные 80–90 % – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре базируются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и входящие в состав ключевых процессы.

Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать.

К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.).

Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности компании.

Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач.

3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко компании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса.

Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися технологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и журнальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенчмаркинговых компаний выступают партнеры, поставщики, дистрибьюторы данной компании. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего бизнеса. Российская «Президентская программа переподготовки управленческих кадров» служит эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления. В процессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавливаются полезные контакты, получается практический опыт, соотносимый с бенчмаркинговым.

Для поиска партнеров по эталонному сопоставлению активно используются бенчмаркинговые интернет-услуги. Российские менеджеры изучают возможности, предоставляемые Европейским фондом управления качеством. С помощью проектов EFQM происходит более качественный обмен лучшей бизнес-практикой, налаживаются контакты между партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор необходимой информации. В качестве простейшего инструмента сбора информации для бенчмаркинга может стать контрольный лист, а оценочным элементом – детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и др. Графа «Анализ эталонной компании» включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эталон. Графа «Сравнение со своей компанией» будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов. В графу «Объекты для эталонного сравнения» будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашей организацией. Графа «Ограничение по реализации идей в своей компании» будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могущие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии.

5. Анализ собранной информации, определение рамок проекта, проектирование плана внедрения. После того как будет получена количественная и качественная информация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, применяемых методах, нужно сделать анализ полученных данных, какой из блоков информации подойдет для улучшения работы в вашей компании, разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. Проводя эталонное сопоставление, менеджеры должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым изменениям. Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявленных ограничений ранее планируемый проект совершенствования невозможно реализовать. При анализе собранной информации проводится анализ причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга важно минимизировать ограничения. Различия в вашем бизнес-плане и бизнес-плане эталонной компании могут быть очень большими, следовательно, барьеры по реализации проекта улучшений становятся непреодолимыми. В случае, если минимизация ограничений не дает возможности внедрить бенмаркинговый опыт, следовательно, была неудачна выбрана эталонная компания. Поэтому нужно найти другой подходящий вариант, опыт, которой подойдет именно вашей компании.

6. Применение полученного опыта в компании. О применении чужого опыта относительно вашей организации существует мнение:

1) нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой;

2) перенесение практических методов другой компании невозможно без тщательного изучения существующих условий, их дальнейшего изменения с тем, чтобы они в наибольшей степени подходили под среду и культуру компании;

3) слепое присвоение чужого опыта в своей компании может привести к проблеме из-за того, что деловая практика эталонной компании «не переведена» на язык вашей компании. Менеджерам, занимающимся переменами с помощью бенчмаркинга, важно помнить принцип «применяй, но не принимай». По-другому его можно сформулировать так: не следует доходить до слепого копирования, потому что желаемые результаты могут разочаровать или же совсем не будут достигнуты, а в дальнейшем возможна потеря интереса к эталонному сопоставлению в компании.

7. Анализ улучшений. Отследить ход выполнения работ и оценку итоговых результатов – задача мониторинга. Формируемый пакет информации используется для повторной самооценки и анализа улучшений компании. Внедрение и реализация плана постоянного совершенствования позволяют увеличить эффективность внедряемого процесса. При успешном осуществлении проекта решаются поставленные задачи, что позволяет вашей компании приступить к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

В условиях современной сложной рыночной среды российским компаниям требуется постоянное совершенствование собственных управленческих систем и систем, деятельность которых направлена на их информационную поддержку. Применение на практике процессного подхода является одним из приоритетных направлений для создания эффективной системы управления компанией.

Для сравнения рассмотрим сначала структурный, затем процессный подходы в управлении деятельностью организации. В основе структурного подхода лежит использование разных типов организационной структуры организации (в основном иерархической). При данном подходе организация и управление деятельностью разбиты на структурные элементы – бюро, отделы, департаменты и др.

К недостаткам структурного подхода относят:

1) дробление технологий выполнения работы на отдельные и в основном не взаимодействующие между собой фрагменты. Сюда же можно отнести отсутствие целостного описания технологий выполнения работ и почти неактуальную документируемость технологий;

2) отсутствие ориентации на внутреннего (внешнего) клиента, а также ответственного за итоговый результат в целом над технологией;

3) значительные накладные расходы (часто непонятно откуда появляющиеся);

4) низкая информационная поддержка. «Лоскутная» автоматизация деятельности отдельных элементов структуры и неудачные попытки создать в компании информационные системы не позволяют обеспечить информационную поддержку на должном уровне.

По-другому дело обстоит при процессном подходе, который направлен не на организационную структуру, а на бизнеспроцессы, так как последние отвечают конечным целям деятельности компании (создание продукции (услуг), представляющей интерес для внутренних (внешних) потребителей).

Процессный подход – это подход к организации и управлению деятельностью компании, при котором осуществляется ориентация:

1) деятельности компании на бизнес-процессы;

2) системы управления компанией на управление не только всеми бизнес-процессами, но и каждым из них в отдельности;

3) системы качества компании на обеспечение необходимого качества методов и технологий бизнес-процессов в условиях той или иной организационно-штатной структуры и организационной культуры, принятой в компании. Бизнес-процесс – это совокупность вместе взятых видов деятельности компании, создающих результат (продукт (услуги)), который имеет ценность для клиента (в его качестве может быть другой бизнес-процесс), заказчика или потребителя.

Бизнес-процесс представляет собой некую цепочку работ, операций или функций, конечным результатом которой является продукт (услуга). Цепочка, как правило, формируется из операций, осуществляемых расположенными на разных уровнях организационной структуры компании структурными элементами.

При процессном подходе необходимо выделить и классифицировать все бизнес-процессы компании.

В процессе функционирования бизнес-системы за счет осуществления бизнес-процессов происходит достижение определенной совокупности целей, имеющей общий иерархический вид («дерево целей»), причем каждая из них обладает собственным весом и критериями достижимости (качественными или некачественными). Соответственно бизнес-процессы отвечают за реализацию бизнес-функций (вид деятельности) организации. Множественность бизнес-функций отражает иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия в целом. Благодаря этому «дерево функций» – это функциональное отражение реализации «дерева целей» организации.

Бизнес-функции неразрывно связаны с показателями функционирования организации, с помощью которых можно создать «дерево показателей». Из показателей формируется система показателей оценки эффективности исполнения бизнес-процессов. К общим показателям оценки эффективности таких процессов относят: количество за определенный промежуток времени клиентов; количество тех типовых операций, которые используются при обслуживании потребителей за определенный промежуток времени; количество новых клиентов; стоимость произведенных издержек на обслуживание потребителей; длительность проведения типовых операций и др.

Концепция контроллинга. Система управления процессами, а также ее элементы тесно связаны с концепцией контроллинга. Последняя служит своеобразным стержнем, вокруг которого, как правило, объединяют основные организационно-управленческие элементы, отвечающие за деятельность компании. К ним относят:

1) все бизнес-процессы и затраты по ним;

2) центры ответственности организации и системы плановой и бюджетной сфер, которые строятся на основе центров ответственности организации;

3) система управленческого учета, формируемая за счет центров ответственности, их бюджетов;

4) система стратегического управления, функционирование которой возможно на основании анализа цепочки ценностей, анализа стратегической позиции организации и на анализе факторов, образующих затраты;

5) документооборот – информационные потоки, помогающие в оперативном порядке фиксировать состояние выполнения бюджетов по центрам ответственности на настоящий момент времени;

6) отслеживание (мониторинг) и анализ результатов функционирования организации;

7) определение причин отклонения от норм и создание управляющих воздействий, не выходящих за границы центров ответственности.

Комплексная модель предприятия. Пристальное внимание уделяется формированию комплексной модели организации как основы для изучения, при которой оцениваются и усовершенствуются бизнес-процессы. Комплексная модель организации представляет собой совокупность трех видов моделей: модели, входящей в выделенные классы бизнес-процессов, модели системы управления, а также модели системы качества.

Если структура системы управления (включая управление качеством) выстроена на основе процессного подхода, то она состоит из двух уровней, первый из которых – управление каждым бизнес-процессом, а второй – управление группой бизнес-процессов в рамках целой организации. При разработке модели бизнес-процессов, систем качества и систем управления организации нередко используют CASE-средства.

Для российского рынка в настоящее время характерно присутствие большого количества программных инструментальных средств, применяя которые, можно выстроить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества, удовлетворяющие потребности организации. Наибольшее распространение и известность из них получили Westmount I–CASE, PRO-IV, CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC FlowCharter, Oracle-Case, BPwin, ERwin, Design/IDEF, EasyABC, Design/CPN, S-Desig^r, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и др.

Инструментальная среда ARIS (средство поддержки процессной системы управления). Применение ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления организацией имеет большие преимущества, так как позволяет:

1) классифицировать бизнес-процессы, сформировать полные и согласованные модели, в том числе и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии, документировать их в автоматическом режиме;

2) проводить мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализировать отклонения (Process Performance Management);

3) автоматизировать поддержку создания и сопровождения документов по системе управления качеством и предоставить необходимую информацию для проведения аудита;

4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функциональностоимостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.);

5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной поддержки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой существует и работает процессная система управления организацией.

Метод функционально-стоимостного анализа. Для анализа и оценки моделей бизнес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматриваемом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, разработанный в качестве операционно-ориентированной альтернативы традиционно применяемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принимающего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания; накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресурсов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость.

С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимостных показателей. Итогом применения ФСА/АВС-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости. Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необходимой для принятия решений.

Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как:

1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) способствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной;

2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки);

3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы;

4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы;

5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций);

6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов;

7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе;

8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих бизнес-процессов);

9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных бизнес-процессах;

10) какова себестоимость продукции, работ или услуг.

Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фактической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методологии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления расчетов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использованию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и «расшития узких мест» в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесения затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (действий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных.

Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией, таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых действий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планирование ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях (функциях, операциях).

Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам.

Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных данных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организации в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF-моделей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ориентированных EPC-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS Toolset for mySAP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу является базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды внутри отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов. Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяйстве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные результаты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них. Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устранению.

Если бенчмаркинг позволяет перенять лучший опыт, то процессный бенчмаркинг – проанализировать процессы тех организаций, которые добились наибольших результатов и достижений в той или иной сфере. Процессный бенчмаркинг исследует сам механизм какого-либо процесса, а не сравнивает показатели собственной деятельности с показателями деятельности других компаний. На данный момент существуют референтные модели бизнес-процессов. На их основе организации могут осуществлять бенчмаркинг.

Несмотря на происходящие изменения, множество компаний, достаточно долго находящихся на рынке, еще остаются приверженцами старых управленческих идей (отчасти по инерции). Чтобы идти в ногу со временем, нужно переосмыслить способы организации бизнеса, используя при этом новый подход и передовой мировой опыт, позволяющие достаточно полно реализовать преимущество инновационных технологий и человеческих ресурсов. Данный подход служит основой инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов). При процессном бенчмаркинге происходит изучение самой структуры процесса и средств оптимизации процессов, поэтому реинжиниринг часто практикуется как предварительная стадия бенчмаркинга.

Для российских предприятий остро стоит вопрос повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Наибольшего результата можно достигнуть, применив подходы, основанные на реинжиниринге бизнес-процессов. Для этого важно иметь представление о сущности реинжиниринга, выступающего одним из способов предотвращения кризисных ситуаций в организации (предприятии).

На предприятии реинжиниринг бизнес-процессов применяется в том случае, если требуется принятие обоснованного решения о реорганизации его деятельности (реструктуризации или кардинальных преобразованиях бизнеса, замене старых структур управления на новые и т. д.). Для этих целей используют консалтинг, в основе которого лежат прошлый опыт, аналогии апробированных решений, сопоставления мнений и суждений специалистов. Другим альтернативным способом изменить существующее положение является инженерная деятельность. На базе этого подхода получение результата происходит при соблюдении правил и методик использования на практике инструментов реинжиниринга, помогающих проводить контроль полноты исполнения предлагаемых решений и дать соответствующую оценку их качеству. Данный подход базируется на методологии реинжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг бизнеса – это определенные методы и действия, используемые организацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.

Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положительную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы, качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основательный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.

Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устаревший, ошибочный либо неуместный вид.

Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.

Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности организации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные способы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжиниринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показателей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.

Специалисты выделяют три типа организаций, которым требуется реинжиниринг, это:

1) организации, стоящие на грани краха из-за того, что цены на товары существенно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже уровня конкурентов. Для таких организаций очень важно предпринять какие-либо решительные шаги, иначе они неизбежно разорятся;

2) организации, не имеющие на настоящий момент серьезных затруднений, но предполагающие, что в будущем возможно столкновение с трудноразрешимыми проблемами. К последним можно отнести, например, появление новых конкурентов, изменение экономического окружения, изменение требований потребителей (клиентов), изменение потребительского спроса и т. п.;

3) организации, не имеющие в данное время проблем. Как правило, это компании-лидеры. Они активно проводят жесткую маркетинговую политику. Не получая удовлетворения от состояния дел, компании-лидеры проводят реинжиниринг, желая при этом добиться наилучшего результата.

Из вышесказанного очевидно, что реинжиниринг выполняет задачи, схожие, по сути, с задачами инноваций, т. е. осваивает нововведения с целью обеспечить не конкурентоспособность продукции (услуг), но выживаемость организации в целом.

Бизнес-процесс. Это понятие наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Под бизнес-процессом понимают множество «внутренних шагов» организации, направленных на создание того продукта, потребность в котором имеется у потребителей. Назначение каждого из бизнес-процессов – предложить потребителю продукт (услугу), способный удовлетворить по стоимости, качеству, сервису. Другими словами, действия организации для достижения поставленной цели – это и есть бизнес-процесс. Его результативность оптимизируется путем его организации, в основе которой лежит упорядочение связей структуры управления организацией.

Проект инжиниринга бизнеса состоит из четырех этапов:

1) создание vision (образа-видения) будущей организации.

На данном этапе отрабатывается полная картина того, каким образом нужно развивать свой бизнес для достижения стратегических целей;

2) проведение анализа сложившегося бизнеса. После исследования организации составляются схемы ее деятельности в настоящее время;

3) разработка нового бизнеса. Этот этап включает в себя создание новых и (или) изменение сложившихся процессов и поддержку их информационной системы;

4) этап внедрения проекта нового бизнеса организации.

Выполнение перечисленных выше этапов происходит не последовательно, а параллельно (частично), в ходе выполнения некоторые процессы повторяются. Благодаря информационным технологиям (ИТ) становится возможным перепроектирование бизнес-процессов. Однако большое количество компаний рассматривает информационные технологии через призму имеющихся процессов и объясняет проблему, как применить новые технологии, чтобы усовершенствовать то, что делается сейчас.

При реинжиниринге происходит внедрение самых передовых информационных технологий. При постоянно эволюционирующих услугах нужно уметь ориентироваться таким образом, чтобы ответить нуждам потребителей. Для этого разрабатывается стратегия ИТ, представляющая собой ряд скоординированных и целенаправленных функций, делающих возможным применение информационно-технологических ресурсов формирования и поддержки твердого конкурентного преимущества компании. При использовании информационных технологий необходимо внедрить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить свою работу над инновационными решениями; применить уже достигнутые достижения к бизнесу в целом; изучить и использовать опыт и достижения других (успешных в этом направлении) организаций. Многие компании, поставив цель решить эту задачу, направляют от 25 до 50 % вложений на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий – помогать менеджменту, реагировать на изменения рынка, производить, поддерживать и аккумулировать конкурентные преимущества компании.

С точки зрения американских исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи, при инжиниринге риск такой же, как и при игре в шахматы. Другими словами, участники реинжиниринга, так же как и шахматные игроки, могут влиять на результат с учетом своих знаний, умения и опыта. Из-за невозможности гарантировать величину будущего результата главным в стратегии управления реинжинирингом остается избежание глобальных для компании ошибок.

При проведении реинжиниринга допускаются типичные ошибки.

1. Организация вместо того, чтобы перепроектировать существующий процесс, пытается его улучшить. Это довольно распространенная и грубейшая ошибка. Не получив желаемого результата, специалисты пытаются применить разные методики по улучшению деятельности компании, однако конечный результат редко удовлетворяет их. Несмотря на полученный опыт, компании все равно не перестраивают радикальным образом процессы. В связи с этим вырабатывается ложное понятие, что для компании наиболее безопасным и безболезненным будет частичное улучшение старых бизнес-процессов. В результате большинство компаний терпит неудачу реинжиниринга из-за стремления не к радикальной перестройке процессов, а только лишь к частичным улучшениям.

2. Использование несистемного подхода к обновлению. Свое внимание организация акцентирует на перепроектировании процессов, не обращая внимания на все остальное. Реинжиниринг способствует изменениям в областях проектирования работ, системы управлении и оценки, организационной структуры. В результате этого менеджеры, которые непосредственным образом заинтересованы в радикальном перепроектировании, стараются избегать проведения требуемых изменений.

Реинжиниринг часто проводится по установленному сценарию, согласно которому менеджер верхнего уровня делает предложение осуществляющей реинжиниринг команде провести определенное решительное преобразование в компании процесса. Сделав анализ предложенного преобразования, команда рапортует о том, что время выполнения процесса ускорятся в 10 раз, его стоимость будет снижена в 20 раз, количество ошибок уменьшится в десятки раз. Получив информацию о полученных данных, менеджер, несомненно, испытывает удовлетворение, но при дополнительном сообщении команды о предстоящих затратах на реализацию нового проекта, на внедрение новой системы оценки работ, изменение стиля производственных отношений и иного он против того, что команде была поставлена задача сокращения стоимости и количества ошибок, а вместо этого ему предлагают переделать всю компанию. Такую позицию менеджера можно назвать ошибочной, ведь реинжиниринг, собственно, и занимается «переделкой» компании.

3. Недостаточная или неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Для наиболее успешного выполнения перепроектированных бизнес-процессов персонал компании должен быть настроенным на успешную работу. При этом просто определить новый процесс будет недостаточно, нужно, чтобы менеджерами была сформирована и претворена в жизнь новая система корпоративных ценностей. В задачи менеджеров входит забота как о происходящем на рабочих местах исполнителей, так и о том, что происходит в их сознании. Например, в компании «Ford» после проведения реинжиниринга способов расчетов с поставщиками стала очевидной потребность в изменении отношения персонала компании к поставщикам. Последних теперь следовало воспринимать как партеров, занятых в данном бизнес-процессе компаний, а не как конкурентов. Изменить мнение и позиции исполнителей трудно, так как нельзя ограничиться только одними призывами к ним. Нужна новая система управления, способствующая выработке новых корпоративных ценностей, и, соответственно, вознаграждение за их поддержание. Менеджеры должны действовать в ее рамках, не только произносить пламенные речи о необходимости и пользе пропагандируемых ценностей, но и самим их исповедовать.

Встречаются случаи, когда существующие в корпорации культура и принципы управления не позволяют даже начать реинжиниринг. К примеру, если принятие решений основано на консенсусе, то в данном случае персонал компании может расценить принцип проведения реинжиниринга «от верхов к низам» (от топ-менеджеров к менеджерам низших уровней), т. е. как оскорбляющий чувства. Будет нарушен демократический принцип управления. Для таких компаний связанные с реинжинирингом преобразования кажутся очень рискованными.

4. Непоследовательность освоения нововведений – преждевременное завершение реинжиниринга, ограничение рамок самой постановки задачи. Достижение успешных результатов возможно только благодаря большим амбициям руководства организации. В данном случае не исключена такая ситуация: один из менеджеров уверен, что синица в руках лучше, нежели журавль в небе, поэтому он обещает повысить эффективность работы на 10–20 %, не прибегая к большим затратам и кардинальным перестройкам, свойственным реинжинирингу. Выбор делается в пользу усовершенствования (т. е. более легкого пути решения задачи), так как он более соблазнителен. Практика же доказывает, что легкость эта только видимая, поскольку существующий процесс нагромождения усовершенствований лишь усложняет и делает его (процесс) менее понятным.

Мировой опыт доказывает, что с появлением первых трудностей при проведении реинжиниринга большинство компаний от него отказывается. Но наряду с ними существуют компании, которые при первых же достижениях успеха деятельности по реинжинирингу сворачивают его. Такой отказ объясняется так: после начального успеха компания возвращается к более привычному для себя методу ведения бизнеса, так как несогласие становится предлогом этого возврата.

Реинжиниринг также будет неэффективен в случае, когда область задач поставлена узко. Начать его лучше с определения целей и задач (а не способов их достижения), которых требуется достичь. Пример: встречается ситуация, когда компания решает, какой из бизнес-процессов ей нужно перестроить. Но при начальной стадии проведения реинжиниринга рассматривается лишь какой-либо отдельный фрагмент, а не весь процесс в целом. В этом случае очевидно, что в компании существуют организационные рамки, не позволяющие целиком охватить весь процесс. Здесь важно помнить, что реинжиниринг решает задачи не укрепления, а разрушения существующих организационных границ.

5. Отсутствие рациональности распределения задач по освоению инноваций. К этому определению относят попытки осуществления реинжиниринга «снизу вверх», которые успешно не могут быть завершены по следующим причинам:

1) менеджеры среднего и низшего звена не обладают широтой тех взглядов на функционирование компании в целом, которые необходимы для проведения процедуры реинжиниринга, так как в их обязанности входит выполнение функций в своем подразделении. Менеджеры могут в полной мере увидеть лишь узкие проблемы собственных подразделений, а распознать слабые стороны всей целостности процесса организации им сложно. Поэтому менеджеры этих уровней занимаются частичной реализацией улучшений, а не реинжинирингом;

2) бизнес-процессы определенно пересекаются с организационными границами подразделений. Из-за этого менеджеры не обладают достаточным авторитетом, чтобы настоять на трансформации бизнес-процессов. Кроме того, радикальное преобразование процесса может негативно сказаться на авторитете менеджеров среднего уровня и уменьшить их влияние в компании. Они напрямую заинтересованы в сохранении существующего способа выполнения процесса, поскольку обычно много вкладывают в него. Изменение же, вызванное перестройкой всего процесса, может затронуть и их, поэтому в случае перемен будущее менеджеров среднего звена вызывает у них беспокойство и представляется довольно туманным. Нередко бывает так, что менеджеры среднего и нижнего звена не только не способствуют, но даже выступают против проведения реинжиниринга. Для успешного выполнения реинжиниринга назначить старшего менеджера руководителем совершенно недостаточно. Требуется поставить во главе такого человека, который имел бы определенные профессиональные знания, навыки, отчетливо понимал суть реинжиниринга, был предан ему. Руководитель проекта реинжиниринга должен уметь доказать и отстоять перед высшим руководством обоснованность проводимых им работ.

6. Ограниченное обеспечение инноваций ресурсами. Достичь существенного повышения эффективности функционирования компании после реинжиниринга можно только при инвестиционных вливаниях в программу дополнительных затрат времени и сил самых ответственных сотрудников организации. При недостаточном выделении подобных ресурсов очевидно, что либо руководство компании не совсем понимает важности проведения реинжиниринга, либо не все сотрудники осознают необходимость перестройки, а кое-кто и сопротивляется ей.

Реинжиниринг не должен проводиться тогда, когда в компании осуществляются еще и другие мероприятия или программы. Если высшее руководство не уделяет ему должного внимания, то он просто обречен на неудачу. Одновременно не следует проводить реинжиниринг множества процессов, так как внимание осуществляющих его менеджеров не должно рассеиваться на несколько проектов сразу или перескакивать с проекта на проект. Это объясняется ограниченностью времени и внимания управленческого аппарата компании.

7. Планирование и прогнозирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг могут упасть в связи с известием об уходе в отставку директора компании, даже если это произойдет лишь через один-два года. И дело вовсе не в снижении его заботы о будущем организации и не в его недостаточной старательности. Просто реинжиниринг повлечет за собой структурные перемены в организации, ее управляющих системах, а исполнительный директор, возможно, просто не захочет возложить на себя обязательства, которые в будущем могут каким-либо образом стеснить его преемника. Более того, претенденты на его пост, конечно, понимают, что их оценивают, и в погоне за личными показателями они могут меньше заботиться о работе по успешному окончанию реинжиниринга. Но главное то, что претенденты не принимают активного участия в тех мероприятиях, которые могут ухудшить их позиции (что совершенно естественно для человеческой природы).

8. Личностные проблемы при обновлении. Проведение реинжиниринга без ущемления чьих-либо прав невозможно. Он приносит и радость, и положительные результаты, и разочарование. При его проведении кому-то потребуется изменить характер выполняемой работы, кто-то будет чувствовать дискомфорт, а кое-кто и вообще может расстаться со своим рабочим местом. Из-за того, что всем угодить просто нельзя, руководству придется или отложить реинжиниринг на какое-то время, или проводить его последовательно и вносить изменения частично.

При сопротивлении не согласных с последствиями реинжиниринга сотрудников компания иногда отступает. Такое сопротивление отдельных недовольных сотрудников не должно удивлять (смущать) руководителей проекта реинжиниринга. Противодействие – это естественная реакция на проводимые изменения. На практике бывает так, что, столкнувшись с сопротивлением персонала, компания расценивает это как факт неудачи реинжиниринга. Это распространенное заблуждение, и причиной неудач является не инжиниринг, а ошибки, допущенные в управлении. Они-то и не дают возможности учесть возможное сопротивление.

При реинжиниринге в корпоративной атмосфере витает определенное напряжение, поэтому его проведение затягивать небезопасно. Имеющийся опыт компаний показывает, что большие затраты времени приводят к ситуации, когда персонал проявляет естественное нетерпение. Сотрудники, как правило, встревожены, и среди них складывается общее мнение, что реинжиниринг просто-напросто очередной фальшивый проект преобразований.

Подводя итог реинжиниринга, нужно отметить тот факт, что, несмотря на возникающие трудности при его применении, существует достаточное количество положительных примеров, когда руководство компании понимает суть реинжиниринга и добивается успеха. Выигрыш от его успешного применения очевиден. Он имеет достаточно большую значимость как для организации в отдельности, так и в целом для страны при учете большого влияния на экономику, которое окажет перепроектировка важных организаций, акционерных обществ, банков, финансово-промышленных групп, монополий.

Оглавление книги