Книга: Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

5.1. Понятие и задачи стратегического бенчмаркинга

5.1. Понятие и задачи стратегического бенчмаркинга

Стратегический бенчмаркинг – это взаимосвязь методологии стратегического планирования и процесса бенчмаркинга, конечным результатом которого является нахождение уникальных возможностей, необходимых для завоевания предприятием конкурентных преимуществ. Необходимые для этого исходные данные собирают, используя любую из четырех возможных стратегий. Проведение стратегического бенчмаркинга способствует развитию организации. Осуществление стратегического бенчмаркинга до начала стратегического планирования повышает степень эффективности управления, позволяет максимально осуществить задуманные проекты, базирующиеся на результатах бенчмаркинга (при условии учета основных направлений, близких перспектив развития организации). Направленность проектов может быть совершенно разнообразной. Например, она может включать в себя разработку инновационных или модернизацию выпускаемых в настоящее время изделий, обновление оборудования, разработку новых деловых и производственных процессов или совершенствование уже существующих, освоение новых или довольствование старыми рынками сбыта и т. д. Поэтому если организация хочет сохранить управление такой сложной системой изменений, то ей совершенно необходимо выработать новый стиль менеджмента.

Цели стратегического бенчмаркинга:

1) поиск в организации областей, с помощью правильного воздействия на которые возможно изменение модели ведения бизнеса;

2) поиск и открытие новых методов управления для эффективного проведения стратегических изменений в организации.

Партнерами по стратегическому бенчмаркингу являются либо конкуренты (потенциальные и реальные), либо другие организации, опыт которых в тех или иных вопросах, представляющих стратегический интерес для руководства вашей компании, является бесспорным.

Объекты изучения стратегического бенчмаркинга:

1) использование конкурентами и сторонними организациями-лидерами стратегии ведения бизнеса и распределения ресурсов;

2) альтернативные управленческие структуры организации;

3) передовые решения, касающиеся области поглощения, слияния, инвестиций в научно-исследовательских и опытноконструкторских работах (НИОКР);

4) позиции организации в целом, позиционирование отдельных линий продукции (услуг);

5) применение инновационных стратегий управления изменениями при внедрении программных средств управления организацией либо методов, стимулирующих организационные изменения (система менеджмента качества на основе стандартов ИСО 9000, методов всеобщего управления качеством).

Из написанного выше становится очевидно, что стратегический бенчмаркинг охватывает большой круг проблем – от разработки стратегии ведения бизнеса до распределения ресурсов организации. Таким образом, становятся возможными изучение возможностей для организации выделиться из общего круга конкурентов на рынке, а также проведение анализа функционирования организации и производимой ею продукции.

Возможности, открывающиеся при проведении стратегического бенчмаркинга, рассмотрим ниже на примерах.

Проведение стратегического бенчмаркингового исследования в корпорации «Hewlett-Packard» (НР). С помощью данного анализа корпорация стремилась выяснить, насколько следует прилагать усилия в области дальнейшего повышения качества в ближайшие четверть века. Целями проведенного бенчмаркингового исследования стали проверка концепции «качество как средство конкурентной борьбы» и выявление отличительных особенностей признанных компаний-лидеров, с помощью изучения которых НР планировала найти собственное решение и выбрать стратегическое направление развития корпорации.

Перед проведением исследований высшее руководство приняло решение изучить опыт лидеров в своей отрасли из Европы, США, Японии; отобрать для анализа те компании, которые смогли добиться наивысшей степени развития и занимаются разработкой новинок продукции в соответствии с требованиями рынка; воспользоваться для исследований до пяти компаний из выбранных трех регионов.

Договорившись со своими партнерами, НР к каждому из них направила по два менеджера и одному консультанту. В задачи входило интервьюирование сотрудников принимающей стороны. Обобщив полученную информацию, консультанты составляли отчеты. По исходу каждой встречи ими проводились совещания, где они подводили итоги и разрабатывали презентации для показа приобретенного в результате визитов опыта. Высшее руководство НР получало копии отчетов, в которых были выводы о деятельности каждой компании в отдельности, а также комментарии к системам менеджмента качества изучаемых компаний.

После проведенных бенчмаркинговых исследований представители НР разработали для своей корпорации два приемлемых подхода к обеспечению качества. Во-первых, качество производимых изделий уже на стадии проектирования должно тщательно отслеживаться; во-вторых, компании нужно создать производственные процессы, способные обеспечить качество продукции в условиях массового производства.

Чтобы применить два выбранных подхода, НР пришлось внедрить две разные модели ведения бизнеса, причем каждой из них соответствовала собственная система менеджмента качества. Одна из них соответствовала требованиям небольшого серийного производства по изготовлению электронных систем и приборов по заказу, другая была ориентирована на массовое производство компьютерных систем и бытовой радиоэлектроники.

Стратегическое бенчмаркинговое исследование прошло в «Nokia Mobile Phones» (NMP). Нам всем хорошо известно качество продукции этой компании. А между тем, делая ставку на качество как на средство конкурентной борьбы, NMP воспользовалась результатами бенчмаркинговых исследований корпорации «Hewlett-Packard» и на основе их изучения выработала свою стратегию.

Краткая характеристика развития «Nokia Mobile Phones». В 1982 г. компания выпустила свою первую модель мобильного телефонного аппарата Mobira Senator. В 1986 г. вышла в свет модель Talkman.

В 1992 г. компания продала свой первый телефонный аппарат, функционирующий в стандарте GSM Nokia 1011. В том же году компания уже насчитывала в своих рядах 3147 сотрудников. При общегодовом доходе в 3,056 млрд евро производство сотовых телефонов составляло менее 20 % указанной суммы. В этом же году к бренду добавили знакомый сейчас всем лозунг «Connecting People» («Объединяя людей»). Компания применила стратегию развития своей торговой марки. Кроме того, был составлен план развития на 25 лет, в результате выполнения которого NMP должна стать признанным мировым лидером рынка аппаратуры сотовой связи.

В период 1992–1996 гг. многократно увеличился рост продаж мобильных телефонных аппаратов.

В 1998 г. количество сотрудников NMP превысило 18 тыс. человек. Годовой доход компании составил 18,627 млрд евро, 20 % которого приходилось на продажи сотовых телефонов. На долю NMP в 1998 г. приходилось 25 % общего рынка средств мобильной связи. Компания достигла своей цели – стала мировым лидером в своей отрасли.

В 2000 г. европейско-африканское отделение NMP было награждено Европейской премией качества и получило от команды экспертов самую высокую оценку. Следующей наградой стала Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа.

В 2002 г. объем годовых продаж «Nokia» перескочил отметку 30 млрд евро, и уже 77 % приходилось на продажи сотовых телефонов. В том же году корпорация владела 38 % общемирового рынка сотовых телефонных аппаратов.

Компания «Nokia» свое название получила от названия небольшого финского города. До 1992 г. сотовая телефония и средства беспроводной связи не занимали ведущих позиций в бизнесе компании. Компания занималась тем, что производила бытовую радиоэлектронику, кабели, различные технические изделия и шины, а вот продажа аппаратуры сотовой связи составляла лишь 20 % валового дохода компании. На рынке мобильных средств телефонной связи «Nokia» была только третьей после таких лидеров, как «Motorola» и «Ericsson».

В 1992 г. бывший президент «Nokia» Йорма Оллила принял судьбоносное для компании решение – сосредоточение на производстве средств беспроводной связи (деятельность в нескольких других направлениях была свернута). После проведения маркетинговых исследований для специалистов «Nokia» стало очевидно, что ее бренд, по сути, был неузнаваем. Другими словами, пользователи сотовых телефонов (те, которых опрашивали) либо вообще ничего о нем не знали, либо были знакомы с брендом, но почему-то думали, что Nokia является японской компанией, и т. д. Сложившаяся ситуация возникла в результате продвижения компанией своего товара под разными торговыми марками (Mobira, Techno-phone, Cityphone). Под руководством главы отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки команда специалистов «Nokia» разработала стратегию повышения ценности бренда. Это было совершенно необходимо, так как компания планировала выйти в мировые лидеры. Цель NMP на ближайшие 25 лет – занять доминирующую позицию среди европейских конкурентов – производителей аппаратуры для телефонной сотовой связи.

Тогда существовало пять конкурирующих друг с другом технологий сотовой связи. Постепенно добавились стандарты GSM, TDMA, CDMA к имеющемуся в то время AMPS. Мобильно развивающаяся «Nokia» сконцентрировалась на развитии и продвижении целого спектра технических средств, позволяющих своевременно реагировать на потребности мирового рынка. В планы компании входило завоевание 25 % существующих региональных рынков средств сотовой связи.

В компании понимали, что, обеспечивая высочайшее качество продукции, «Nokia» сможет стать одной из самых конкурентоспособных компаний. Глядя на достижения своих соперников «Motorola» и «Ericsson» (обладателей престижных премий за внедрение современных систем менеджмента качества), «Nokia» прилагала усилия для того, чтобы потеснить лидеров на их Олимпе. В 1988 г. «Motorola» была награждена Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В 1994 г. «Ericsson» удостоилась Европейской премии качества. «Nokia» в 1994 г. наконец-то стала обладателем Финской национальной премии, хотя эта награда не могла по значимости соперничать с наградами конкурентов.

Решив повысить свою репутацию в глазах потребителей, «Nokia» решила воспользоваться данными Института стратегического планирования, который в 1980-е гг. провел определенные маркетинговые исследования. Результаты исследований показали, что залогом прибыльности организации является представление потребителей о качестве ее продукции. Именно этим и решила воспользоваться «Nokia», предварительно все тщательно проанализировав.

Приняв необходимые решения, руководство компании сконцентрировало внимание в нескольких направлениях развития продукции «Nokia» в целом. Компания приложила немалые усилия в области развития интеллектуального капитала компании и создания значительного ассортимента продукции данной всемирно известной марки. Руководство понимало, что необходимо достичь значительного уровня делового совершенства, который помог бы обеспечить прибыльное развитие компании и ее устойчивое положение на рынке средств сотовой связи после начала их массового производства. Налаживался тесный контакт в рамках связи «компания – потребитель», в ходе которого устанавливались тесные связи в целях предложения потребителям того продукта, который соответствовал бы спросу. «Nokia» сделала ставку на качество и эргономические свойства своей продукции, на придание ей черт, делающих ее уникальной и хорошо узнаваемой для потребителя, выгодно отличаемой от продукции конкурентов.

Для специалистов корпорации стало очевидным, что компания сможет занять преимущественное положение только при условии изучения подходов к обеспечению качества. Своевременно сделанный вывод подвигнул специалистов, проводивших бенчмаркинг, к исследованию деятельности конкурентов и выработке на этом основании собственной стратегии в отношении обеспечения качества.

Проведенные «Nokia Mobile Phones» бенчмаркинговые исследования позволили проанализировать стратегические действия компаний-лидеров своей отрасли. Это способствовало установлению новых целей и путей их достижения. Однако следует сказать о том, что корпорация изначально не была ориентирована на исследование конкретной индустрии сотовой связи, которая уже начала набирать обороты. В основном решались общие задачи. Только потом «Nokia» сделала акцент на аппараты телефонной сотовой связи. Расширение масштабов исследований позволило в целом охватить рынок средств сотовой связи. В процессе компания столкнулась с вопросами, требующими срочного решения:

1) как справляются конкуренты с совершенствованием управления предприятиями, какие методы при этом ими применяются?

2) что нужно предпринять в области менеджмента «Nokia Mobile Phones», чтобы обеспечить прибыльное развитие корпорации, ее стабильное положение в отрасли, одержать превосходство над конкурентами?

При проведении стратегического бенчмаркинга «Nokia» воспользовалась требованием, предъявляемым к компаниям, обладающим Европейской премией качества, которое обязывало делать информацию о своих системах менеджмента более открытой и прозрачной в целях развития других компаний. Делегация от «Nokia» нанесла визит испанскому отделению «Ericsson» в Мадриде и заводу по производству пейджеров «Motorola» в г. Бойнтон-Бич. «Motorola» именно за этот проект создания особо надежного пейджера Bandit Pocket получила престижную премию имени Малкольма Болдриджа. По сведениям, собранным в результате проведения менеджмента качества в «Motorola» и «Ericsson», специалисты «Nokia» выяснили, что каждая из компаний имеет собственные стратегию и взгляд на подходы к менеджменту качества.

«Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов некоторые из своих ранее утраченных позиций благодаря своей новинке – пейджеру Bandit. При разработке пейджера применялась методология «Шесть сигм», с помощью которой инженерами были доведены критически важные параметры новинки до шестисигмового уровня дефектности. Испытания нового пейджера прошли успешно. В результате проверки подтвердилась средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет, что позволяло (при такой высокой степени надежности) этому пейджеру работать без сбоев при нескольких поколения пользователей, т. е. «Motorola» сконцентрировалась на конструктивном обеспечении качества своей продукции. Следует сказать, что «Nokia» таких задач для себя не ставила, а предпочитала пользоваться уже имеющимися стандартами для телекоммуникационной аппаратуры основных мировых производителей, таких как «NTT» (Япония) или «AT&T» (США).

Главными задачами по обеспечению менеджмента качества для «Ericsson» стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов путем централизованного управления разработками, строгие требования в отношении их параметров в рамках системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, установленными в корпорации. Корпоративный совет «Ericsson» в составе менеджеров по качеству всех предприятий компании оценивал любые достижения в данной области, а также выбирал лучшие передовые методы, с помощью которых обеспечивалось качество продукции и которые могли быть использованы в качестве образцов для компании в целом. Такой производственной мощи, какой достигли в «Ericsson», можно было добиться лишь при применении высокого уровня унификации и стандартизации производственных процессов. Любой из телефонов этой торговой марки, в какой бы точке мира он ни выпускался, производится с использованием одних и тех же технологий и состоит из одинаковых деталей. Если сравнить предприятия «Ericsson» и «Nokia», то здесь имеется существенное различие. Дело в том, что «Nokia» все свои предприятия создавала с учетом самых передовых на то время технологий. Между предприятиями не применялась унификация программных средств управления производством, а руководители небольших местных отделений пользовались свободой выбора решений, так как свою систему корпоративных ценностей «Nokia» построила на уважении индивидуальности.

В результате за период 1994–1999 гг. «Nokia Mobile Phones» стремительно ушла вперед, обогнав своих соперников. Впечатляющее развитие произошло на фоне улучшения всех показателей. Ежегодное увеличение прибыли, валового дохода, объемов отгрузки продукции происходило на 50 %. Если в 1994 г. доля «Nokia» на рынке составляла 8 %, то уже в 1999 г. она увеличилась до 25 %. Такому продвижению способствовал, конечно, не только бенчмаркинг, но тем не менее он дал толчок к росту, помог рационализации использования ресурсов компании (с учетом бенчмаркинговых исследований компаний-конкурентов), с помощью чего и была увеличена доля на рынке. Правильный стратегический выбор пути развития и методология «Шесть сигм» послужили залогом успеха в процессе реализации результатов бенчмаркинга.

Оглавление книги