Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

3. Подбирайте ключи для улучшения корпоративной культуры

3. Подбирайте ключи для улучшения корпоративной культуры

Выяснив, в чем можно улучшить культуру вашей организации и какие мотивы у сотрудников срабатывают недостаточно эффективно, ищите ключи для исправления ситуации. К сожалению, единого универсального ключа не существует.

Эффективные культуры насыщены разнообразными мотивациями; они ручейками вливаются в единый поток, который усиливает абсолютную мотивацию. Чтобы открыть дверь высокой эффективности, нужно много ключей. Хуже всего то, что не каждый из них срабатывает. Мы составили список самых важных ключей.

• Лидерство (см. главу 8). Руководитель может дать возможность получить прекрасный опыт, но может и разрушить его. Лидер, стремящийся повысить абсолютную мотивацию подчиненных, усиливает ее порой на 50 %. Однако ему гораздо легче отказаться от абсолютной мотивации, чем кропотливо ее создавать. Создание абсолютной мотивации предполагает слаженную работу всех ключей.

• Идентичность (см. главу 9). Сила идентичности организации (миссия, код поведения сотрудников, ее наследие и традиции) – второй по значению ключ к корпоративной культуре. Разница в абсолютной мотивации сотрудников организаций с сильной и слабой идентичностью может достигать 65 пунктов. Компании обычно мало внимания уделяют идентичности. Этот ключ используется неоправданно редко.

• Правильное определение ролевых функций сотрудников (см. главу 10). Правильное распределение обязанностей каждого служащего, в котором сбалансированы тактическая и адаптивная эффективность, становится очень мощным ключом к корпоративной культуре. Разница в хороших и плохих примерах достигает целых 87 пунктов в абсолютной мотивации. Как и идентичность, подобный подход неактивно задействуется организациями. Ролевые функции определяются случайным образом и редко оптимизируются. Этот ключ пока вообще лежит на обочине.

• Возможности продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11). В большинстве организаций карьеры сотрудников строятся в «смертельной битве», где выживает сильнейший. Между тем карьерные лестницы, на которых каждая ступень повышает абсолютную мотивацию, дают компании преимущество в 63 пункта и ведут к повышению эффективности труда.

• Материальные и другие компенсации (см. главу 12). Системы материальных и других компенсаций обычно непоследовательны, что приводит к обидам, гневу и росту чувства несправедливости. Дело в нечетком определении цели, при достижении которой будет назначена компенсация. Удачные системы компенсации, преследующие цели роста организации, добавляют абсолютной мотивации 48 пунктов.

• Общность коллектива (см. главу 13). Сильные коллективы становятся мощным инструментом для развития мотивов игры и цели. Они также позволяют членам команды не бояться признавать свои слабости, что снижает психологическое напряжение. Разница в показателях фактора абсолютной мотивации сильного и слабого коллектива доходит до 60 пунктов. Сплоченный коллектив можно назвать четвертым ключом к созданию действенной корпоративной культуры. Однако, как и ключи идентичности и ролевых функций, ключ общности коллектива используется очень редко. Организации не привыкли формировать единую команду, целенаправленно культивировать чувство общности или использовать психологические исследования.

• Управление эффективностью организации (см. главу 15). Многие системы управления эффективностью становятся главным злом для корпоративных культур. Эти системы либо концентрируются на тактической эффективности за счет адаптивной, либо в погоне за прибылью сосредоточиваются на психологическом давлении и экономических факторах. Такие системы легко доводят до банкротства. Напротив, правильно построенная модель измерения эффективности организаций уравновешивает инь и ян с помощью абсолютной мотивации. Это добавляет абсолютной мотивации до 41 пункта.

Показатели, указанные для каждого ключа, не суммируются. Фактор абсолютной мотивации достигает максимума на 100 пунктах. Каждый из описанных ключей работает только в совокупности с другими. И каждый из них в отдельности может снизить действенность вашей культуры. Организации достигают высокой эффективности своих культур, когда все элементы работают на абсолютную мотивацию.

Важность каждого ключа часто отличается не только в разных организациях, но и в отделах одной компании. В этих случаях на выручку снова придет фактор абсолютной мотивации.

Мы изучали абсолютную мотивацию, ее компоненты и действие ключей в крупной компании по оказанию услуг бизнес-структурам. Для этой организации достижение адаптивной эффективности критически важно. Каждый проект, который она разрабатывает, уникален. Новые идеи и информация способны на полпути спровоцировать смену генеральной линии в их создании. И вот что мы обнаружили.

• Низкая целевая мотивация, высокий уровень психологического напряжения и инерция снижали фактор абсолютной мотивации (и адаптивную эффективность).

• Наиболее слабыми местами компании были оценка эффективности деятельности, стиля руководства и определение трудовых функций сотрудников. Несмотря на общее мнение, компенсации разного рода не увеличивали продуктивность.

• Сотрудники толком не представляли эффект от своей работы и не развивали способность к адаптации. Это не считалось особо важным. В организации полагали, что команда не желает упорно трудиться. На самом деле служащие предпочли бы включить в работу элемент игры, а также просто хотели видеть конкретную пользу от напряженного труда.

• Руководство в основном придерживалось принципа «кому выгодно», не развивая в сотрудниках любознательность (мотив игры) или умение определять цели.

Похожее исследование мы провели и на другой стороне планеты, в педагогическом коллективе одной азиатской страны. При личном общении практически все учителя утверждали, что очень привязаны к работе, но фактор их абсолютной мотивации оказался на 25 % ниже ожидаемого. Их индивидуальные мотивы по большей части оказывались мотивами цели, и практически отсутствовал мотив игры.

Затем мы исследовали индивидуальные ключи, влияющие на эту ситуацию.

• Несправедливость процесса аттестации повышала косвенный мотив эмоциональной напряженности. А он часто блокирует работу мотива игры.

• Мотив игры слабо присутствовал в тех сторонах работы учителей, которые требовали много времени и сил. Это к вопросу о четком определении ролевых функций каждого работника (см. главу 10).

• Неиспользованные возможности для усиления мотива игры были даже в самой преподавательской работе. Педагоги не могли активно участвовать в разработке новых идей, повышающих результативность их труда. Они хотели просто более тесно взаимодействовать с коллегами.

Самое интересное не сразу заметно. Дополнительная профессиональная подготовка, доступ к педагогическим методикам и материалам и даже компенсация не блокировали абсолютную мотивацию. Более того, учителя чувствовали себя независимыми. Им не хватало в работе только мощного мотива игры.

Оглавление книги