Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Хранители огня

Хранители огня

Когда мы понимаем, что целью корпоративной культуры оказывается адаптивность, и знаем, как эта культура работает, попробуем ответить: кто же несет ответственность за ее работу? В большинстве организаций никто. В лучшем случае организован отдел по работе с персоналом, имеющий лишь некоторые ключи от корпоративной культуры, например систему оплаты труда и поощрений. Но почти нигде подобные отделы не воспринимаются как хранители адаптивной эффективности.

Настает черед Хранителей огня. Их работу можно измерить по шести основным показателям.

Назначение Хранителей огня не в том, чтобы обеспечить сотрудникам организации ощущение счастья и удовлетворенности. И не в том, чтобы выдержать высокий уровень удержания персонала. Все это – результат работы высокоэффективных культур, но цель команды Хранителей огня не в этом.

Их внимание должно быть сконцентрировано на выстраивании в организации культуры и экосистемы, повышающих адаптивную эффективность каждого члена коллектива.

Для этого Хранители огня прежде всего должны изучить, какую пользу приносит адаптивная эффективность. Они должны понять, где факторы изменчивости (VUCA) угрожают генеральной стратегии компании или создают конкурентные преимущества.

Например, сеть кофеен Starbucks обеспечивает единообразие и постоянство в работе, но в каждом заведении есть уникальные орудия труда и оборудование, которое по-разному выходит из строя; есть посетители со своими запросами; есть рыночная среда с разным уровнем конкуренции. Сотрудник, отвечающий за культуру в конкретном отделении Starbucks, должен видеть, как абсолютная мотивация и корпоративная культура повышают адаптивную эффективность работы в соответствии с конкретными переменными.

Менеджер по управлению активами знает, что стратегия побуждает его обращать особое внимание на энергетический сектор. Эта же стратегия требует от него и его команды генерации нескольких инвестиционных предложений в неделю. Но качество этих предложений – результат адаптивной эффективности самого менеджера и его команды. Культура также играет важную роль, не допуская соблазна слегка исказить перспективы предложений. Хранители огня должны очень тонко пользоваться имеющимися у них инструментами по оптимизации уникальной формы адаптивной эффективности.

Мы уже видели, какую грубую ошибку делают некоторые организации, концентрируясь на легкой задаче измерения тактической эффективности в ущерб адаптивной. Фактор абсолютной мотивации служит мерилом мотивационного состояния, которое определяет адаптивную эффективность. Он же может измерить эффективность команды, отвечающей за корпоративную культуру. Эта команда должна постоянно повышать точность таких замеров и вносить в работу компании дух перемен и эксперимента.

Как термиты феромонами обозначают пути, по которым их коллеги могут приносить в термитник новые ресурсы, так и организации с помощью финансовых показателей привлекают инвестиции и оправдывают их. Исторически сложилось, что оправдать вложения в повышение адаптивной эффективности и улучшение корпоративной культуры довольно сложно, еще более нереально измерить эффект от таких вложений.

Компания, с которой мы работали, тратила $1 млрд в год на маркетинг. Для оптимальной организации тактической эффективности от таких инвестиций был создан штат из 500 постоянных сотрудников. Еще $5 млрд уходило на работу с персоналом. Когда мы спросили руководство, сколько специалистов анализируют и оценивают эффективность этих объемных вложений, они ответили: ни одного.

Если вы будете вкладывать примерно 1 % от общих затрат на оплату труда в оптимизацию показателя окупаемости инвестиций, сможете нанять квалифицированного и мотивированного Хранителя огня для каждой деревни. Если же инвестируете 2–5 % от всего фонда зарплаты в повышение эффективности работы, сможете построить карьерные лестницы, организовать дополнительное обучение, создать соответствующие инструменты и многое другое, необходимое для формирования системы абсолютной мотивации. И далеко не все из перечисленного требует дополнительных расходов. Программы тренировки лидерских качеств и профессионального обучения, а также меры по улучшению производственных процессов могут стать базой для занятий по повышению абсолютной мотивации сотрудников.

В любом случае Хранители огня должны оправдать расходы на них. С помощью фактора абсолютной мотивации они могут определять объем адаптивной эффективности, который создают. Задействуя другие системы измерений (например, стоимость чувства удовлетворенности клиента), могут высчитать долларовый эквивалент каждого пункта абсолютной мотивации. Проводя целевые эксперименты по каждому ключу корпоративной культуры, можно определить ее влияние на всю деятельность организации.

Команду Хранителей огня должен возглавлять директор по вопросам корпоративной культуры, подчиняющийся напрямую СЕО.

В команде предполагаются как постоянные члены, так и те, кто входит в нее на ротационной основе.

Среди постоянных участников должно быть руководство традиционного отдела по управлению персоналом, который априори формирует несколько компонентов культуры. Время от времени может возникать необходимость по привлечению дополнительных сотрудников в зависимости от того, кто и какими ключами занимается.

На ротационной основе в команду могут также входить сотрудники разных отделов. Поначалу целесообразно подобрать несколько специалистов с высоким фактором абсолютной мотивации, которые могут поработать в команде до двух лет. Участники ротационной группы могут создавать компоненты культуры в своих отделах; проводить собеседования с сотрудниками на эту же тему; проходить дополнительную подготовку, чтобы перейти в постоянный состав команды; участвовать в ознакомительных программах для новичков. Успешная работа на ротационной основе должна рассматриваться как возможность продвижения по карьерной лестнице для менеджеров. Скорее всего, вы не захотите растить руководителей, которые не почувствовали на себе, что это значит – участвовать в создании эффективной корпоративной культуры.

Все вместе члены команды Хранителей огня должны иметь равный доступ к ключам от культуры организации. Это будет залогом решения проблемы координации действий.

Добиться максимальной адаптивной эффективности нелегко. Во-первых, трудно предсказать, где она потребуется больше всего. Каждая работа в компании уникальна. Стратегия каждой компании не похожа на стратегию другой. Продавец, работающий за прилавком, нуждается в ином виде адаптивности, нежели менеджер, трудящийся в офисе. Команда, отвечающая за культуру в компании, должна полностью изучить адаптивную эффективность и ее «музу» – абсолютную мотивацию.

Участникам команды необходимо предоставлять всевозможную помощь и обучение. В финансовых подразделениях многие сотрудники – сертифицированные специалисты, некоторые имеют даже научные степени. Специалисты в области контроля качества тоже сертифицируются по разным уровням системы Six sigma[54]. Разработчики стратегий часто имеют степень МВА. Ответственные за корпоративную культуру также должны получать интенсивную подготовку, лучше всего в форме ученичества. Такая форма – второй шаг к координации работы над культурой. И хотя участники культурной команды могут проходить различные сертификации, важно не сделать для них этот процесс косвенным мотивом.

Корпоративные культуры очень трудно формировать в виде независимых экосистем – слишком много различных нюансов.

Когда моряки завезли в Новую Зеландию кроликов, они не представляли себе того катастрофического ущерба, который эти животные принесли фермерам. В ответ местные жители привезли на острова вирус, поражающий кроликов (в виде очень масштабной и жестокой эпидемии). Однако в итоге Новая Зеландия получила еще более прожорливую разновидность кроликов с иммунитетом к привозному вирусу{347}.

Корпоративные культуры организаций обладают похожей непредсказуемостью, особенно когда в них настраивается тонкий баланс между стратегией и адаптивной эффективностью. Вместо ожидания от корпоративной культуры мгновенного решения всех проблем нужно понять, что она сама должна быть адаптивной. Уинстону Черчиллю приписывают следующие слова: «Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто».

Постоянная оптимизация требует определенного процесса. Посмотрите на хорошо продуманные и проработанные процессы, с помощью которых ваша компания управляет финансами. Управление корпоративной культурой тоже требует определенного плана, а также набора определенных инструментов, мерил и специалистов, сертифицированных в искусстве формирования культур.

Вот одна из возможных рекомендаций этого плана.

• Ежемесячно: ответственный за корпоративную культуру рассматривает индивидуальные планы учебы каждого сотрудника в его деревне и анализирует прогресс в проектах и экспериментах.

• Ежеквартально: члены культурной команды встречаются для расстановки приоритетов по вложениям в культуру организации.

• Ежеквартально: члены культурной команды собираются для обсуждения и решения текущих проблем. Анализируют измерения фактора абсолютной мотивации, экспериментов и результатов мер по повышению адаптивной эффективности.

• Ежеквартально: команда совместно с руководством рассматривает состояние корпоративной культуры. Анализирует абсолютную мотивацию и качество ключей к корпоративной культуре.

• Ежегодно: рассматривает проблемы с состоянием корпоративной культуры на совете директоров.

Смысл наших рекомендаций по ритму работы с корпоративной культурой не в вынесении оценок. Важно высвечивать проблемы повышения адаптивной эффективности и побуждать коллег к их решению на каждом уровне организации. Постоянные эксперименты можно считать третьим важным шагом для обеспечения координации.

Оглавление книги