Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Вред разделения и измельчения проблем

Вред разделения и измельчения проблем

К сожалению, нам как раз не хватает постоянства и координации.

Компании тратят годы и огромные усилия на разработку инновационной продукции. Но когда приходит время ее продавать, они не задумываются, какое влияние окажет эта продукция на их сбытовую сеть, на систему сервиса или другие бренды. Эти компании создадут новые материальные стимулы, чтобы подстегнуть продажи; проведут дополнительное обучение персонала и будут исходить из того, что остальная часть их экосистемы останется прежней. Это называется «полное игнорирование требований координации».

Как предприниматель в сфере высоких технологий Нил видел именно такую картину, разрабатывая программное обеспечение. Работа была распределена между различными специалистами, включая конструктора, разработчика сайта, программиста и администратора базы данных. Но разделение работы порой происходило слишком быстро, а ее объединение – чересчур медленно, что вызывало дополнительные расходы на переделку и потери времени. Исследователи из Стэнфордского университета Чип Хиз и Нэнси Штауденмайер, занимавшиеся «игнорированием координации», писали: «Программисты и инженеры дробят проекты очень грубо и решительно и сразу же приступают к исполнению их частей. К сожалению, это с неизбежностью приводит к серьезным проблемам при последующем объединении проектов, поскольку специалистам приходится возвращаться и вносить непредвиденные изменения в первоначальный замысел»{346}.

Эта проблема особенно обостряется при формировании и поддержании высокоэффективных корпоративных культур. Создание внутренне целостной экосистемы предполагает задействовать одновременно множество ключей. Такие компоненты культуры, как карьерные лестницы, система управления эффективностью, система оплаты труда, идентичность деревни, стиль руководства и другие, должны быть задействованы в работе по повышению абсолютной мотивации. В большинстве же организаций все эти ключи либо в руках разных людей, либо вообще ни в чьих руках.

Способствует ли стиль руководства вашей компании тому, чтобы между «верхами» и «низами» развивался содержательный диалог о повышении эффективности организации? Сформированы ли ваши рабочие обязанности в соответствии с вашей индивидуальностью и предпочтениями по системе оплаты труда? Корпоративные культуры большинства организаций страдают от недостатка цельности и последовательности.

Обычно каждый ключ, рассчитанный на мотивацию, формируется автономно, без общей цели или методологии. Система оплаты труда группы организуется с расчетом на краткосрочный рост объема продаж. Специалист по персоналу разрабатывает варианты карьерного продвижения персонала, ориентируясь исключительно на их чувство удовлетворенности. Ни один из этих ключей не нацелен на повышение адаптивной эффективности.

Здесь-то и кроется проблема: как можно построить целостную и внутренне последовательную культуру, если у всех есть когнитивное искажение в сторону дезинтеграции ее компонентов? Чтобы поддерживать огонь в высокоэффективной культуре, базирующейся на абсолютной мотивации, требуются Хранители огня.

Оглавление книги