Книга: Искусство управления IT-проектами

Окончание игры

Заключительный период разработки программного продукта – сложный и утомительный процесс. Джим МакКарти (Jim McCarthy) в книге «Dynamics of Software Development» (Microsoft Press, 1995) ссылается на него как на работу с желеобразной массой. При каждом исправлении ошибки вы как будто бы снова и снова прикасаетесь к большому кубу из желе, после чего некоторое время ожидаете, пока он перестанет трястись. Чем больше вы к нему прикасаетесь, тем больше различных вариаций его сотрясений и тем сложнее наложение колебаний, возникающих от этих сотрясений. Веб-сайт или программный продукт – это, по существу, сложнейший набор взаимосвязанных частей, и при каждом изменении одной из них вы вызываете всевозможные новые волны в его поведении. Но в отличие от желе в программном продукте не так то легко понять, когда закончатся эти сотрясения. Код не обладает прозрачностью. Понять, к чему приведет даже одно небольшое изменение, можно только после проверки качества и тщательного ручного исследования сборки.[99]

Это означает, что реально процедура завершения проекта по большей части проходит в ожидании. Час за часом тратится на просмотр и тщательное исследование новых отчетов об ошибках или проблемах, чтобы понять, не будет ли пересечена та грань, за которой желе снова начнет трястись. В больших командах эту ношу взваливает на себя военный совет. Хотя остальная часть команды должна активно выявлять новые проблемы и работать с самыми последними сборками, каждый из них может внести какой-нибудь собственный вклад в политику выжидания.

Но когда ошибка достаточно серьезна, чтобы заставить желе трястись, все опять начинают работать в полную силу. Военный совет берет на себя бремя руководства командой (или, если быть точнее, программистом), пытаясь разобраться с проблемой до такой степени, чтобы можно было применить хирургическую операцию. Затем набор тестов при разных условиях выполняется заново, чтобы гарантировать, что все пришло в прежнее состояние, за исключением той самой маленькой вещицы, которую нужно было изменить. Это очень напряженный процесс. В отличие от масштабных изменений, проводимых в период миттельшпиля, или выявлению ошибок в начале эндшпиля, в завершающие дни уже нет возможности отложить что-либо масштабное на потом. Здесь все очень маленькое, и выплеснуться напряжению некуда.

В этом процессе иные измерения и приоритеты, но они не приводят к существенным изменениям характера работы. Это просто промежуточные этапы на пути к выпуску продукта. Но, по крайней мере, они позволяют скрасить напряженную монотонность поздней стадии эндшпиля.

 Баланс нуля ошибок. Когда количество активных и санкционированных (военным советом) к исправлению ошибок становится нулевым, говорят, что команда дошла до баланса нуля ошибок (Zero Bug Bounce, ZBB). Балансом это состояние называется потому, что как только обнаружится очередная ошибка, у команды уже не будет «нуля ошибок». Есть несколько симпатичных теорий относительно дистанции, разделяющей ZBB и текущий выпуск продукта, но ни одна из них не проработана в достаточной степени, чтобы попасть на страницы этой книги.

 Нулевое количество решенных ошибок. Решенные ошибки могут представлять собой скрытые проблемы, о которых команда ничего не знает. Пока такая ошибка не будет закрыта (с подтверждением), полной уверенности в том, что ошибка действительно исправлена именно так, как это и предполагалось, быть не может. Достижение нулевого количества решенных ошибок означает, что проект действительно пришел в состояние возможного завершения.

Обнаруживаемыми и активными ошибками в данном случае мы пренебрегаем, поскольку они находятся ниже рассматриваемых критериев. Даже если команда занимается исследованием таких ошибок, пока они не вынесены на рассмотрение военного совета, они в действительности не влияют на продвижение проекта.

Оглавление книги